Aprendiendo a crecer
Una empresa crece cuando aprende a promover la disrupción personal de sus miembros.
Antes de la pandemia tuve oportunidad de conocer a Whitney Johnson en el Global Peter Drucker Forum en Viena. En ese evento, que cada año reúne a las más brillantes mentes del planeta, Whitney me convenció que la disrupción de personas es la base de la innovación empresarial.
Ella nos habló de cómo las organizaciones florecen cuando sus miembros están aprendiendo. Si queremos que nuestra empresa aprenda a crecer rentablemente, necesitamos edificar un ecosistema de aprendizaje que promueva el desarrollo de líderes, exponiéndolos a oportunidades retadoras antes de que sus quehaceres se vuelvan rutinarios y aburridos.
Esta semana me tocó hablar con un empresario latinoamericano sobre su crecimiento personal y el de su negocio. Él es el CEO de su empresa, que ha estado creciendo intensamente durante los últimos años, pero percibe que ese crecimiento ha sido más de lo mismo, sin lograr ofrecer nuevas propuestas de valor al mercado, sin encontrar cómo evolucionar a la siguiente etapa de su industria, sin descubrir cómo dar pasos relevantes hacia el futuro de esta.
Le comenté a este empresario que tenemos que trabajar para que primero evolucione su liderazgo, creciendo él como dirigente visionario y modelando con su ejemplo, integrando a su equipo e inspirándolo a enfrentarse a mayores desafíos.
Reflexionando sobre esta conversación recordé los mensajes de Whitney Johnson. Ella plantea que las compañías necesitamos visualizar a colaboradores con alto potencial como activos muy valiosos. Reacomodarlos en posiciones donde encuentren retos de mayor calibre mantiene su talento en casa y los hace más productivos cada día, generando valor en la organización.
La clave se centra en encontrar nuevas curvas de aprendizaje para nuestra gente talentosa en postura de crecer. La gente puede desarrollarse en su trabajo hasta que alcanza el límite de nuevas curvas en él.
Al principio, puede haber mucho espacio para aprender, pero en la medida en que los retos se van superando, van acercándose a terreno plano donde pocos esfuerzos nuevos hay que emprender, donde pocos riesgos hay que correr. El desarrollo personal se hace entonces más lento y aparece el aburrimiento.
Si este fenómeno de agotamiento de espacios de aprendizaje se generaliza en la empresa, se traducirá en su propio estancamiento. La disrupción deliberada de nuestros talentos más inquietos y creativos genera entonces la evolución y el crecimiento de nuestra organización.
Necesitamos ser creativos para explorar cómo sacudimos y mezclamos a nuestras estructuras humanas para impulsar nuevas curvas de aprendizaje: intercambios de puestos, combinación de responsabilidades, rompimiento de silos, asignación en equipo de proyectos ambiciosos, nombramiento de aprendices, apoyo a través del coaching y el mentoring, sistemas más abiertos y enfocados de evaluación del desempeño, programas de formación personalizados. Todos estos son caminos para facilitar la disrupción personal de nuestros líderes.
Erigiendo un ecosistema que detone la procreación de continuas y novedosas curvas de aprendizaje, desarrollamos capacidades superiores a los competidores y confeccionamos nuevas habilidades y mayor flexibilidad. Esto atrae gente talentosa e inquieta y evita la fuga de personas con mayor interés de ser mejores.
Whitney afirma que un ecosistema activo, donde sus distintas partes interactúan entre sí, promueve a la gente a dar más de sí, incrementa su capacidad de crear, y derrama prosperidad. Si sus miembros no están retándose y aprendiendo, tampoco lo hace la organización. Se convierte como agua estancada que al tiempo generará el mal olor de la descomposición.
Estoy seguro de que este empresario evolucionará como líder y promoverá la creación de un ecosistema que transformará las formas de interacción y de crecimiento personal de sus colaboradores. Solo falta que él se dé cuenta que la prosperidad de su compañía depende, sobre todo, de la generación y renovación de curvas de aprendizaje para su gente.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
Aprendiendo a crecer
Una empresa crece cuando aprende a promover la disrupción personal de sus miembros.
Antes de la pandemia tuve oportunidad de conocer a Whitney Johnson en el Global Peter Drucker Forum en Viena. En ese evento, que cada año reúne a las más brillantes mentes del planeta, Whitney me convenció que la disrupción de personas es la base de la innovación empresarial.
Ella nos habló de cómo las organizaciones florecen cuando sus miembros están aprendiendo. Si queremos que nuestra empresa aprenda a crecer rentablemente, necesitamos edificar un ecosistema de aprendizaje que promueva el desarrollo de líderes, exponiéndolos a oportunidades retadoras antes de que sus quehaceres se vuelvan rutinarios y aburridos.
Esta semana me tocó hablar con un empresario latinoamericano sobre su crecimiento personal y el de su negocio. Él es el CEO de su empresa, que ha estado creciendo intensamente durante los últimos años, pero percibe que ese crecimiento ha sido más de lo mismo, sin lograr ofrecer nuevas propuestas de valor al mercado, sin encontrar cómo evolucionar a la siguiente etapa de su industria, sin descubrir cómo dar pasos relevantes hacia el futuro de esta.
Le comenté a este empresario que tenemos que trabajar para que primero evolucione su liderazgo, creciendo él como dirigente visionario y modelando con su ejemplo, integrando a su equipo e inspirándolo a enfrentarse a mayores desafíos.
Reflexionando sobre esta conversación recordé los mensajes de Whitney Johnson. Ella plantea que las compañías necesitamos visualizar a colaboradores con alto potencial como activos muy valiosos. Reacomodarlos en posiciones donde encuentren retos de mayor calibre mantiene su talento en casa y los hace más productivos cada día, generando valor en la organización.
La clave se centra en encontrar nuevas curvas de aprendizaje para nuestra gente talentosa en postura de crecer. La gente puede desarrollarse en su trabajo hasta que alcanza el límite de nuevas curvas en él.
Al principio, puede haber mucho espacio para aprender, pero en la medida en que los retos se van superando, van acercándose a terreno plano donde pocos esfuerzos nuevos hay que emprender, donde pocos riesgos hay que correr. El desarrollo personal se hace entonces más lento y aparece el aburrimiento.
Si este fenómeno de agotamiento de espacios de aprendizaje se generaliza en la empresa, se traducirá en su propio estancamiento. La disrupción deliberada de nuestros talentos más inquietos y creativos genera entonces la evolución y el crecimiento de nuestra organización.
Necesitamos ser creativos para explorar cómo sacudimos y mezclamos a nuestras estructuras humanas para impulsar nuevas curvas de aprendizaje: intercambios de puestos, combinación de responsabilidades, rompimiento de silos, asignación en equipo de proyectos ambiciosos, nombramiento de aprendices, apoyo a través del coaching y el mentoring, sistemas más abiertos y enfocados de evaluación del desempeño, programas de formación personalizados. Todos estos son caminos para facilitar la disrupción personal de nuestros líderes.
Erigiendo un ecosistema que detone la procreación de continuas y novedosas curvas de aprendizaje, desarrollamos capacidades superiores a los competidores y confeccionamos nuevas habilidades y mayor flexibilidad. Esto atrae gente talentosa e inquieta y evita la fuga de personas con mayor interés de ser mejores.
Whitney afirma que un ecosistema activo, donde sus distintas partes interactúan entre sí, promueve a la gente a dar más de sí, incrementa su capacidad de crear, y derrama prosperidad. Si sus miembros no están retándose y aprendiendo, tampoco lo hace la organización. Se convierte como agua estancada que al tiempo generará el mal olor de la descomposición.
Estoy seguro de que este empresario evolucionará como líder y promoverá la creación de un ecosistema que transformará las formas de interacción y de crecimiento personal de sus colaboradores. Solo falta que él se dé cuenta que la prosperidad de su compañía depende, sobre todo, de la generación y renovación de curvas de aprendizaje para su gente.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois