Conseguir talento en la empresa familiar
Es por ello que a la hora de contratar a un alto ejecutivo en un grupo familiar debemos tener muy claro el perfil del personaje que estamos buscando y que este sea consciente del rol que esperemos que juegue.
¿Cuál es el papel del empresario en la atracción del talento?
Mi breve reunión con Isabel Flores me generó ideas para nuestros clientes. Ella es socia de una compañía de headhunting internacional y trabaja con empresas familiares ayudándoles a encontrar y seleccionar ejecutivos. Me contó que algunos de sus socios batallan para darles servicio a este tipo de empresas.
Le comenté a ella que el jueves tendría una reunión con Patricio Morales de Monterrey, quien ha vivido con esa problemática desde hace años. Él tiene muy claro cuáles son las diferencias en la gestión del talento entre las corporaciones institucionales y las compañías de familia.
El rol que suele jugar el líder de Dueñez en la organización familiar gravita con tanto o más peso que el CEO de una gran empresa multinacional. El más brillante candidato para una alta posición, si no hace química con él, no funcionará. Bueno, también eso se puede aplicar para una gran corporación, pero el contacto directo con la cabeza nunca será tan intenso y frecuente como en la familia.
Como los negocios manejados por sus dueños suelen estar menos maduros en su proceso de institucionalización, a los directivos les corresponde abrir brecha en muchas actividades, sistemas y procesos que aún no están instituidos.
En las grandes corporaciones los altos ejecutivos pronto se acostumbran a que hay especialistas para todo, que pueden contar con un equipo más completo y, por lo tanto, que su quehacer es más directivo y estratégico. Por otro lado, en las organizaciones familiares el quehacer de un funcionario suele ser más operativo y con menos gente que les apoya a cumplir sus responsabilidades.
Muchos ejecutivos de entrada clasifican a las empresas familiares como oportunidades de segunda clase, a menos que sean compañías más estructuradas que coticen en bolsa.
Los empresarios que operan sus propios negocios suelen no valorar lo redituables que pueden ser los ejecutivos. Su expectativa es alta respecto al valor que esperan que aporten sus directivos, mientras que sus propuestas de remuneración distan de ser competitivas en el mercado laboral.
Es usual que ni los empresarios sepan aprovechar a los directivos más preparados y capaces, ni los ejecutivos de mayor calibre sean capaces de adaptarse a la cultura de las organizaciones familiares.
Es por ello que a la hora de contratar a un alto ejecutivo en un grupo familiar debemos tener muy claro el perfil del personaje que estamos buscando y que este sea consciente del rol que esperemos que juegue.
Al contratar gerentes dos mercados se encuentran: el mercado de trabajo para los ejecutivos, y el mercado de directivos para la empresa. En el primero nuestra compañía es puesta en comparación contra otras. En el segundo el candidato es comparado contra otros.
Para evitar exigir sin ubicarnos en nuestra realidad, nos toca evaluar la atractividad de nuestra empresa con respecto a las otras opciones del candidato. No podemos pedir mucho si no respondemos en concordancia.
Necesitamos una estrategia integral de gestión del talento donde nos ubiquemos en nuestra realidad y nos enfoquemos con claridad. Primero hemos de aprender a definir los perfiles que estamos buscando, concentrándonos en las habilidades sobresalientes que requerimos en los puestos clave.
Luego de perfilar a los ocupantes de esos puestos, tenemos que saber identificar los talentos de los candidatos, ayudándonos de profesionales que sepan evaluar directivos y precisar las capacidades en que destacan. Es ahí donde nuestro enfoque debe ser congruente, entrelazando requerimientos con habilidades.
Una vez perfilados e identificados los mejores candidatos, necesitamos atraerlos. En esto la participación del dueño es crucial, ya que él puede transmitir su pasión por el proyecto de futuro y darle al prospecto un sentido de propósito que le genere genuino interés de integrarse.
El proyecto de futuro que se le presente al candidato para atraerle ha de incluir su crecimiento personal dentro de él. Es aquí donde el empresario puede cerrar el círculo de una buena contratación. La solución es involucrarnos activamente en la atracción de talento. Démosle prioridad.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
Conseguir talento en la empresa familiar
Es por ello que a la hora de contratar a un alto ejecutivo en un grupo familiar debemos tener muy claro el perfil del personaje que estamos buscando y que este sea consciente del rol que esperemos que juegue.
¿Cuál es el papel del empresario en la atracción del talento?
Mi breve reunión con Isabel Flores me generó ideas para nuestros clientes. Ella es socia de una compañía de headhunting internacional y trabaja con empresas familiares ayudándoles a encontrar y seleccionar ejecutivos. Me contó que algunos de sus socios batallan para darles servicio a este tipo de empresas.
Le comenté a ella que el jueves tendría una reunión con Patricio Morales de Monterrey, quien ha vivido con esa problemática desde hace años. Él tiene muy claro cuáles son las diferencias en la gestión del talento entre las corporaciones institucionales y las compañías de familia.
El rol que suele jugar el líder de Dueñez en la organización familiar gravita con tanto o más peso que el CEO de una gran empresa multinacional. El más brillante candidato para una alta posición, si no hace química con él, no funcionará. Bueno, también eso se puede aplicar para una gran corporación, pero el contacto directo con la cabeza nunca será tan intenso y frecuente como en la familia.
Como los negocios manejados por sus dueños suelen estar menos maduros en su proceso de institucionalización, a los directivos les corresponde abrir brecha en muchas actividades, sistemas y procesos que aún no están instituidos.
En las grandes corporaciones los altos ejecutivos pronto se acostumbran a que hay especialistas para todo, que pueden contar con un equipo más completo y, por lo tanto, que su quehacer es más directivo y estratégico. Por otro lado, en las organizaciones familiares el quehacer de un funcionario suele ser más operativo y con menos gente que les apoya a cumplir sus responsabilidades.
Muchos ejecutivos de entrada clasifican a las empresas familiares como oportunidades de segunda clase, a menos que sean compañías más estructuradas que coticen en bolsa.
Los empresarios que operan sus propios negocios suelen no valorar lo redituables que pueden ser los ejecutivos. Su expectativa es alta respecto al valor que esperan que aporten sus directivos, mientras que sus propuestas de remuneración distan de ser competitivas en el mercado laboral.
Es usual que ni los empresarios sepan aprovechar a los directivos más preparados y capaces, ni los ejecutivos de mayor calibre sean capaces de adaptarse a la cultura de las organizaciones familiares.
Es por ello que a la hora de contratar a un alto ejecutivo en un grupo familiar debemos tener muy claro el perfil del personaje que estamos buscando y que este sea consciente del rol que esperemos que juegue.
Al contratar gerentes dos mercados se encuentran: el mercado de trabajo para los ejecutivos, y el mercado de directivos para la empresa. En el primero nuestra compañía es puesta en comparación contra otras. En el segundo el candidato es comparado contra otros.
Para evitar exigir sin ubicarnos en nuestra realidad, nos toca evaluar la atractividad de nuestra empresa con respecto a las otras opciones del candidato. No podemos pedir mucho si no respondemos en concordancia.
Necesitamos una estrategia integral de gestión del talento donde nos ubiquemos en nuestra realidad y nos enfoquemos con claridad. Primero hemos de aprender a definir los perfiles que estamos buscando, concentrándonos en las habilidades sobresalientes que requerimos en los puestos clave.
Luego de perfilar a los ocupantes de esos puestos, tenemos que saber identificar los talentos de los candidatos, ayudándonos de profesionales que sepan evaluar directivos y precisar las capacidades en que destacan. Es ahí donde nuestro enfoque debe ser congruente, entrelazando requerimientos con habilidades.
Una vez perfilados e identificados los mejores candidatos, necesitamos atraerlos. En esto la participación del dueño es crucial, ya que él puede transmitir su pasión por el proyecto de futuro y darle al prospecto un sentido de propósito que le genere genuino interés de integrarse.
El proyecto de futuro que se le presente al candidato para atraerle ha de incluir su crecimiento personal dentro de él. Es aquí donde el empresario puede cerrar el círculo de una buena contratación. La solución es involucrarnos activamente en la atracción de talento. Démosle prioridad.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois