Ayuda para formar sucesores
Estas serán personas que ellos recordarán como sus grandes maestros de vida. No hay que dejar esto al azar. Podemos aprovechar todas las relaciones del empresario, de la familia, de los miembros del Comité y de los mismos sucesores.
¿Como podemos ayudar a preparar como dueños a los sucesores de familias empresarias?
La mayoría de las empresas familiares forman a sus sucesores para ser ejecutivos. Estudian maestrías de Administración, leen libros de Management, toman cursos de Gerencia y se entrenan en puestos ejecutivos.
Todo esto les prepara bien para dirigir los negocios, pero no necesariamente para gobernarlos y ser buenos socios. El ejercicio del rol de dueño no se adquiere aprendiendo conocimientos y habilidades directivas.
Los pedagogos de empresa, de por sí escasos en el mundo empresarial, poco entienden de la Dueñez. Los programas que diseñan en los institutos y escuelas de negocios están enfocados, en el mejor de los casos, a la Dirección de Empresas.
La mayoría transmite enseñanzas de la gestión operativa en áreas como Finanzas, Marketing, Operaciones, o Logística. Pocos de ellos realmente se orientan hacia la labor del CEO: Política de Empresa, Estrategia de Negocios, Liderazgo.
Es más reducido aún el tema de la Dueñez en la educación formal. Algo hay desarrollado en cátedras de Empresas Familiares y de Gestión de Patrimonios (Wealth Management).
En la práctica es vital la conformación de un Comité de Sucesión que integre a un experto en Talento Humano y a un par de empresarios que hayan vivido esta experiencia, apoyados por un experto con experiencia sólida en sucesión en grupos familiares.
Este equipo puede orientar y monitorear el crecimiento personal de cada uno de los sucesores aplicando la consabida regla del 70/20/10. Esta regla alude a que el aprendizaje del liderazgo se logra 70% en la acción, 20% en la orientación personalizada y 10% en estudios de educación formal.
El 70% del aprendizaje en la acción. Esto consiste en el crecimiento de los líderes asumiendo cada vez mayores responsabilidades. Es importante cuidar que cada uno de los sucesores viva experiencias antes, en distintas áreas, en diferentes negocios, con retos cada vez más complejos.
La intención es propiciar el progreso en temas variados, avanzando de lo más operativo a lo más estratégico, de lo más especializado a lo más generalista. El asunto aquí es cómo someter a los candidatos también a experiencias en el ámbito de la Dueñez.
Además de lo que vivan en quehaceres operativos, gerenciales y directivos, hemos de encontrar que experimenten otras de carácter propietario: nuevos proyectos, nuevos negocios, negociaciones relevantes de deuda, fusiones y adquisiciones y alianzas estratégicas. Y después, participando en órganos de gobierno corporativo, como comités del Consejo de Administración o en el Consejo mismo.
El 20% del aprendizaje de otras personas. Este es un asunto de la mayor relevancia, y se puede aterrizar si nos aplicamos en monitorear a los asesores que le ayudarán a formarse a cada sucesor: mentores, coaches, jefes en cada cargo, empresarios y expertos acompañantes.
Estas serán personas que ellos recordarán como sus grandes maestros de vida. No hay que dejar esto al azar. Podemos aprovechar todas las relaciones del empresario, de la familia, de los miembros del Comité y de los mismos sucesores.
Ellos reportarán los contactos y reuniones, así como los grandes aprendizajes adquiridos, al mismo Comité, y recibirán retroalimentación sobre los logros y áreas de oportunidad de cada uno. También aquí habrá que cuidar que los sucesores aprendan tanto de temas de management como de Dueñez de sus reuniones con sus guías personales.
El 10% de la educación formal. Aunque parezca poco el porcentaje que esta sección, esta aporta los marcos conceptuales, los modelos mentales, que servirán para encuadrar e interpretar el aprendizaje de las otras dos áreas.
En general percibimos que una vez terminadas las licenciaturas o maestrías, los jóvenes miembros de familias empresarias luego aprovechan muy poco las posibilidades que se les presentan. Cada año cada candidato tendrá que elegir el o los programas que tomará y reportará al Comité los aprendizajes adquiridos.
No es sencillo lo que proponemos, pero funciona. Requiere de disciplina y dedicación. El cometido vale la pena.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Ayuda para formar sucesores
Estas serán personas que ellos recordarán como sus grandes maestros de vida. No hay que dejar esto al azar. Podemos aprovechar todas las relaciones del empresario, de la familia, de los miembros del Comité y de los mismos sucesores.
¿Como podemos ayudar a preparar como dueños a los sucesores de familias empresarias?
La mayoría de las empresas familiares forman a sus sucesores para ser ejecutivos. Estudian maestrías de Administración, leen libros de Management, toman cursos de Gerencia y se entrenan en puestos ejecutivos.
Todo esto les prepara bien para dirigir los negocios, pero no necesariamente para gobernarlos y ser buenos socios. El ejercicio del rol de dueño no se adquiere aprendiendo conocimientos y habilidades directivas.
Los pedagogos de empresa, de por sí escasos en el mundo empresarial, poco entienden de la Dueñez. Los programas que diseñan en los institutos y escuelas de negocios están enfocados, en el mejor de los casos, a la Dirección de Empresas.
La mayoría transmite enseñanzas de la gestión operativa en áreas como Finanzas, Marketing, Operaciones, o Logística. Pocos de ellos realmente se orientan hacia la labor del CEO: Política de Empresa, Estrategia de Negocios, Liderazgo.
Es más reducido aún el tema de la Dueñez en la educación formal. Algo hay desarrollado en cátedras de Empresas Familiares y de Gestión de Patrimonios (Wealth Management).
En la práctica es vital la conformación de un Comité de Sucesión que integre a un experto en Talento Humano y a un par de empresarios que hayan vivido esta experiencia, apoyados por un experto con experiencia sólida en sucesión en grupos familiares.
Este equipo puede orientar y monitorear el crecimiento personal de cada uno de los sucesores aplicando la consabida regla del 70/20/10. Esta regla alude a que el aprendizaje del liderazgo se logra 70% en la acción, 20% en la orientación personalizada y 10% en estudios de educación formal.
El 70% del aprendizaje en la acción. Esto consiste en el crecimiento de los líderes asumiendo cada vez mayores responsabilidades. Es importante cuidar que cada uno de los sucesores viva experiencias antes, en distintas áreas, en diferentes negocios, con retos cada vez más complejos.
La intención es propiciar el progreso en temas variados, avanzando de lo más operativo a lo más estratégico, de lo más especializado a lo más generalista. El asunto aquí es cómo someter a los candidatos también a experiencias en el ámbito de la Dueñez.
Además de lo que vivan en quehaceres operativos, gerenciales y directivos, hemos de encontrar que experimenten otras de carácter propietario: nuevos proyectos, nuevos negocios, negociaciones relevantes de deuda, fusiones y adquisiciones y alianzas estratégicas. Y después, participando en órganos de gobierno corporativo, como comités del Consejo de Administración o en el Consejo mismo.
El 20% del aprendizaje de otras personas. Este es un asunto de la mayor relevancia, y se puede aterrizar si nos aplicamos en monitorear a los asesores que le ayudarán a formarse a cada sucesor: mentores, coaches, jefes en cada cargo, empresarios y expertos acompañantes.
Estas serán personas que ellos recordarán como sus grandes maestros de vida. No hay que dejar esto al azar. Podemos aprovechar todas las relaciones del empresario, de la familia, de los miembros del Comité y de los mismos sucesores.
Ellos reportarán los contactos y reuniones, así como los grandes aprendizajes adquiridos, al mismo Comité, y recibirán retroalimentación sobre los logros y áreas de oportunidad de cada uno. También aquí habrá que cuidar que los sucesores aprendan tanto de temas de management como de Dueñez de sus reuniones con sus guías personales.
El 10% de la educación formal. Aunque parezca poco el porcentaje que esta sección, esta aporta los marcos conceptuales, los modelos mentales, que servirán para encuadrar e interpretar el aprendizaje de las otras dos áreas.
En general percibimos que una vez terminadas las licenciaturas o maestrías, los jóvenes miembros de familias empresarias luego aprovechan muy poco las posibilidades que se les presentan. Cada año cada candidato tendrá que elegir el o los programas que tomará y reportará al Comité los aprendizajes adquiridos.
No es sencillo lo que proponemos, pero funciona. Requiere de disciplina y dedicación. El cometido vale la pena.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.