Diálogo durante la sucesión
Es probable que no encontremos ningún candidato que reúna todas las características que quisiéramos en el siguiente líder, pero existen opciones diversas para complementarlo con estructuras, mancuernas, reacomodos de roles y responsabilidades.
Ventilar los difíciles temas que acompañan el proceso sucesorio demanda otro nivel de comunicación.
Recuerdo aquella tensa llamada de hace años con aquel empresario. El trabajo que hasta entonces habíamos realizado sobre la transferencia del mando a la siguiente generación había demandado mucho esfuerzo de todas las partes. Sus hermanos, sus hijos y sobrinos, sus consejeros y directivos habían puesto lo mejor de si para lograr un entendimiento entre todos.
Teníamos ya un proceso avanzado hecho con toda la mano: un Comité de Sucesión formado por consejeros externos, con la ayuda de psicólogos expertos, estaba evaluando a los candidatos de las distintas ramas familiares que de común acuerdo se habían elegido. Las entrevistas se realizaban con seriedad y profundidad.
Previamente se había trazado un proyecto de futuro que contemplaba el propósito estratégico y las grandes prioridades del grupo. Se estaba terminando de diseñar el nuevo sistema de gobierno para la siguiente etapa de la organización. Cada representante de estirpe había establecido su fecha de entrega con su correspondiente sucesor. El plan de formación del equipo de Dueñez ya estaba en marcha con las áreas de crecimiento personal acordadas.
En la llamada el líder nos pidió hacer ciertos cambios en los criterios de selección del futuro presidente que no habían sido revisados con todos. Estos cambios privilegiaban claramente al hijo mayor de este empresario. Su inclinación natural por dejar al grupo bajo el mando de su hijo, quien le había acompañado en los negocios desde hacía años, era evidente.
Le cuestioné sobre la necesaria transparencia del proceso. Le hice ver que nosotros no podíamos hacernos cómplices de una modificación arbitraria de las reglas acordadas, y que eso nos restaría credibilidad a él y a nosotros. No logramos que nos escuchara y mostró claramente su incomodidad con nuestra negativa. Hasta ahí llegamos nosotros.
Sabemos que la sucesión en las empresas familiares es un tema complejo. Después de trazar juntos el Plan Integral de Sucesión, su implementación nunca estará exenta de conflictos, malos entendidos y dificultades.
El diálogo debe ser el mecanismo fundamental de gestión al implementar los proyectos sucesorios. La necesidad de contar con plena apertura es esencial. La transparencia no puede ser negociada.
El manejo de discrepancias solo puede abordarse con rectitud de intención, con plena confianza y respeto, y con valentía y delicadeza para expresar los desacuerdos. Los temas difíciles siempre aparecerán, y habrá que ventilarlos hasta lograr comprenderlos, digerirlos y procesarlos con enormes dosis de paciencia y tolerancia.
Elegir bien aquí no solo es encontrar al candidato ideal para cada posición de la nueva fórmula de gobierno. También implica buscar la objetividad a toda prueba, aunque no se decida lo que yo quisiera. Los líderes impuestos, no aceptados por quienes tengan mayoría accionaria, solo complicarán la gobernabilidad.
Es probable que no encontremos ningún candidato que reúna todas las características que quisiéramos en el siguiente líder, pero existen opciones diversas para complementarlo con estructuras, mancuernas, reacomodos de roles y responsabilidades. Pero esto también necesita ventilarse, hablarse abiertamente sin tratar de tapar la realidad.
Puede haber muchas formas para definir cómo manejar la sucesión en cada familia empresaria, pero cualquiera de ellas ha de partir de un común acuerdo entre los accionistas y un proceso transparente para implementarlo. La turbiedad fácilmente se convierte en un veneno mortal en estos casos.
Establecer una plataforma de comunicación abierta es básico para asegurar la calidad de diálogo que el proceso de sucesión exige. Esta plataforma se sustenta en la clara definición de reglas, en el diseño adecuado del plan de sucesión, y en la creación de mecanismos que faciliten la apertura y la confianza.
La dinámica de relación entre familiares puede verse afectada por sentimientos de sospecha y desconfianza si la familia no se comunica abiertamente y el proceso no asegura la objetividad en las decisiones.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Diálogo durante la sucesión
Es probable que no encontremos ningún candidato que reúna todas las características que quisiéramos en el siguiente líder, pero existen opciones diversas para complementarlo con estructuras, mancuernas, reacomodos de roles y responsabilidades.
Ventilar los difíciles temas que acompañan el proceso sucesorio demanda otro nivel de comunicación.
Recuerdo aquella tensa llamada de hace años con aquel empresario. El trabajo que hasta entonces habíamos realizado sobre la transferencia del mando a la siguiente generación había demandado mucho esfuerzo de todas las partes. Sus hermanos, sus hijos y sobrinos, sus consejeros y directivos habían puesto lo mejor de si para lograr un entendimiento entre todos.
Teníamos ya un proceso avanzado hecho con toda la mano: un Comité de Sucesión formado por consejeros externos, con la ayuda de psicólogos expertos, estaba evaluando a los candidatos de las distintas ramas familiares que de común acuerdo se habían elegido. Las entrevistas se realizaban con seriedad y profundidad.
Previamente se había trazado un proyecto de futuro que contemplaba el propósito estratégico y las grandes prioridades del grupo. Se estaba terminando de diseñar el nuevo sistema de gobierno para la siguiente etapa de la organización. Cada representante de estirpe había establecido su fecha de entrega con su correspondiente sucesor. El plan de formación del equipo de Dueñez ya estaba en marcha con las áreas de crecimiento personal acordadas.
En la llamada el líder nos pidió hacer ciertos cambios en los criterios de selección del futuro presidente que no habían sido revisados con todos. Estos cambios privilegiaban claramente al hijo mayor de este empresario. Su inclinación natural por dejar al grupo bajo el mando de su hijo, quien le había acompañado en los negocios desde hacía años, era evidente.
Le cuestioné sobre la necesaria transparencia del proceso. Le hice ver que nosotros no podíamos hacernos cómplices de una modificación arbitraria de las reglas acordadas, y que eso nos restaría credibilidad a él y a nosotros. No logramos que nos escuchara y mostró claramente su incomodidad con nuestra negativa. Hasta ahí llegamos nosotros.
Sabemos que la sucesión en las empresas familiares es un tema complejo. Después de trazar juntos el Plan Integral de Sucesión, su implementación nunca estará exenta de conflictos, malos entendidos y dificultades.
El diálogo debe ser el mecanismo fundamental de gestión al implementar los proyectos sucesorios. La necesidad de contar con plena apertura es esencial. La transparencia no puede ser negociada.
El manejo de discrepancias solo puede abordarse con rectitud de intención, con plena confianza y respeto, y con valentía y delicadeza para expresar los desacuerdos. Los temas difíciles siempre aparecerán, y habrá que ventilarlos hasta lograr comprenderlos, digerirlos y procesarlos con enormes dosis de paciencia y tolerancia.
Elegir bien aquí no solo es encontrar al candidato ideal para cada posición de la nueva fórmula de gobierno. También implica buscar la objetividad a toda prueba, aunque no se decida lo que yo quisiera. Los líderes impuestos, no aceptados por quienes tengan mayoría accionaria, solo complicarán la gobernabilidad.
Es probable que no encontremos ningún candidato que reúna todas las características que quisiéramos en el siguiente líder, pero existen opciones diversas para complementarlo con estructuras, mancuernas, reacomodos de roles y responsabilidades. Pero esto también necesita ventilarse, hablarse abiertamente sin tratar de tapar la realidad.
Puede haber muchas formas para definir cómo manejar la sucesión en cada familia empresaria, pero cualquiera de ellas ha de partir de un común acuerdo entre los accionistas y un proceso transparente para implementarlo. La turbiedad fácilmente se convierte en un veneno mortal en estos casos.
Establecer una plataforma de comunicación abierta es básico para asegurar la calidad de diálogo que el proceso de sucesión exige. Esta plataforma se sustenta en la clara definición de reglas, en el diseño adecuado del plan de sucesión, y en la creación de mecanismos que faciliten la apertura y la confianza.
La dinámica de relación entre familiares puede verse afectada por sentimientos de sospecha y desconfianza si la familia no se comunica abiertamente y el proceso no asegura la objetividad en las decisiones.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.