Enfrentarnos a nuestra realidad
La sucesión es una de las tareas más relevantes para cualquier líder. Mucho más en el caso de los negocios familiares.
¿Cuándo es el momento para elegir a nuestro sucesor?
Mi amigo el coach me ha enseñado mucho. Es un hombre con una extraordinaria sensibilidad. Puede formular preguntas difíciles con extrema sutileza, y ayuda a reflexionar a su clientes sobre su situación y a encontrar caminos de mejora concretos.
Este coach me ha compartido la historia de un empresario a quien apoya desde hace años. Ha logrado ayudarle en diversos asuntos. Pero parece que el momento de definir su sucesor ha llegado, aunque le cuesta admitirlo.
Por más que mi amigo le ha cuestionado sobre este tema, este empresario le plantea siempre una alternativa nueva para seguir prolongando su posición de liderazgo.
Ellos han trabajado juntos en el rediseño y transformación de su organización, en la institucionalización de su sistema de gobierno, en la identificación de sus prioridades estratégicas, en el desarrollo de los líderes de su empresa, en la clarificación de su visión de futuro.
Pero en el tema de sucesión solo le han dado vueltas a un sinfín de alternativas de reacomodo de los posibles sucesores. En realidad no han logrado ningún avance significativo en este asunto.
La sucesión tiene mayores probabilidades de éxito cuando se maneja con apertura y profesionalismo, y cuando la familia y los socios comparten la forma como se lleva a cabo.
Las mejores prácticas indican que conviene trabajar en un plan integral de sucesión, definiendo con los socios los cambios que se piensan efectuar en el sistema de gobierno, el perfil de los líderes que se requerirán, el proceso de selección de candidatos, los mecanismos para elegir a los sucesores, el programa para formarlos y el plan y fecha de entrega del poder.
Es crucial en este proceso distinguir entre la sucesión del líder de Dueñez o Presidente del Consejo y la de del Director General. Una opción es primero nombrar al sucesor como Director y un tiempo después entregarle la Presidencia del Consejo. Otra posibilidad es nombrar a una persona como Presidente y a otra como Director.
Le pregunté a mi amigo cuál es la razón por la que hay tanta urgencia para elegir al sucesor de su asesorado. Me dijo que desde que el fondo de inversión entró al capital de su compañía, se acordó que el proceso sucesorio se manejaría abiertamente definiendo quién sería el sucesor del Presidente desde años antes de que este cumpliera 60 años de edad. Este hombre ya cumplió esa edad y no ha respetado lo acordado con sus socios. No ha nombrado a nadie.
Últiimamente mi amigo me dice que su cliente ya no se abre tanto para tratar estos temas sucesorios. El empresario le evade o le repite los mismas opciones ya revisadas y descartadas. Incluso empieza a plantear arreglos organizacionales disfuncionales, complejos y poco practicos como “estructuras puente” hacia la siguiente generación.
La verdad es que este empresario esta luchando para enfrentar su realidad en esta cuestión. Ahora ya no hay nadie que se le enfrente y le contradiga. No hay quien le retroalimente y actúa como si dispusiera de todo el tiempo del mundo.
Nadie dispone de todo el tiempo. Todo evoluciona a nuestro alrededor, y las cosas que nos toca cambiar pueden perder su mejor momento para enfrentarlas. Cambia el mercado, la familia, los socios, nuestros colaboradores, todo. No podemos dilatar las decisiones trascendentes por tiempo indefinido. Tampoco podemos incumplir lo que hemos acordado con nuestros socios.
La sucesión es una de las tareas más relevantes para cualquier líder. Mucho más en el caso de los negocios familiares. De la tercera generación en adelante este tema se vuelve crítico en la gestión de la armonía y unidad de la familia.
Ayer mi amigo el coach humildemente me acaba de confesar que ha descubierto por qué lo está evadiendo su cliente: Él se había convertido en su conciencia. Realmente lo detenía a reflexionar sobre sus decisiones más relevantes. Ahora le saca la vuelta porque sabe que lo va a enfrentar con una realidad que no se siente listo para enfrentar. Tiene que soltar la rienda y entregar el poder a su sucesor. Se está acabando el tiempo.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Enfrentarnos a nuestra realidad
La sucesión es una de las tareas más relevantes para cualquier líder. Mucho más en el caso de los negocios familiares.
¿Cuándo es el momento para elegir a nuestro sucesor?
Mi amigo el coach me ha enseñado mucho. Es un hombre con una extraordinaria sensibilidad. Puede formular preguntas difíciles con extrema sutileza, y ayuda a reflexionar a su clientes sobre su situación y a encontrar caminos de mejora concretos.
Este coach me ha compartido la historia de un empresario a quien apoya desde hace años. Ha logrado ayudarle en diversos asuntos. Pero parece que el momento de definir su sucesor ha llegado, aunque le cuesta admitirlo.
Por más que mi amigo le ha cuestionado sobre este tema, este empresario le plantea siempre una alternativa nueva para seguir prolongando su posición de liderazgo.
Ellos han trabajado juntos en el rediseño y transformación de su organización, en la institucionalización de su sistema de gobierno, en la identificación de sus prioridades estratégicas, en el desarrollo de los líderes de su empresa, en la clarificación de su visión de futuro.
Pero en el tema de sucesión solo le han dado vueltas a un sinfín de alternativas de reacomodo de los posibles sucesores. En realidad no han logrado ningún avance significativo en este asunto.
La sucesión tiene mayores probabilidades de éxito cuando se maneja con apertura y profesionalismo, y cuando la familia y los socios comparten la forma como se lleva a cabo.
Las mejores prácticas indican que conviene trabajar en un plan integral de sucesión, definiendo con los socios los cambios que se piensan efectuar en el sistema de gobierno, el perfil de los líderes que se requerirán, el proceso de selección de candidatos, los mecanismos para elegir a los sucesores, el programa para formarlos y el plan y fecha de entrega del poder.
Es crucial en este proceso distinguir entre la sucesión del líder de Dueñez o Presidente del Consejo y la de del Director General. Una opción es primero nombrar al sucesor como Director y un tiempo después entregarle la Presidencia del Consejo. Otra posibilidad es nombrar a una persona como Presidente y a otra como Director.
Le pregunté a mi amigo cuál es la razón por la que hay tanta urgencia para elegir al sucesor de su asesorado. Me dijo que desde que el fondo de inversión entró al capital de su compañía, se acordó que el proceso sucesorio se manejaría abiertamente definiendo quién sería el sucesor del Presidente desde años antes de que este cumpliera 60 años de edad. Este hombre ya cumplió esa edad y no ha respetado lo acordado con sus socios. No ha nombrado a nadie.
Últiimamente mi amigo me dice que su cliente ya no se abre tanto para tratar estos temas sucesorios. El empresario le evade o le repite los mismas opciones ya revisadas y descartadas. Incluso empieza a plantear arreglos organizacionales disfuncionales, complejos y poco practicos como “estructuras puente” hacia la siguiente generación.
La verdad es que este empresario esta luchando para enfrentar su realidad en esta cuestión. Ahora ya no hay nadie que se le enfrente y le contradiga. No hay quien le retroalimente y actúa como si dispusiera de todo el tiempo del mundo.
Nadie dispone de todo el tiempo. Todo evoluciona a nuestro alrededor, y las cosas que nos toca cambiar pueden perder su mejor momento para enfrentarlas. Cambia el mercado, la familia, los socios, nuestros colaboradores, todo. No podemos dilatar las decisiones trascendentes por tiempo indefinido. Tampoco podemos incumplir lo que hemos acordado con nuestros socios.
La sucesión es una de las tareas más relevantes para cualquier líder. Mucho más en el caso de los negocios familiares. De la tercera generación en adelante este tema se vuelve crítico en la gestión de la armonía y unidad de la familia.
Ayer mi amigo el coach humildemente me acaba de confesar que ha descubierto por qué lo está evadiendo su cliente: Él se había convertido en su conciencia. Realmente lo detenía a reflexionar sobre sus decisiones más relevantes. Ahora le saca la vuelta porque sabe que lo va a enfrentar con una realidad que no se siente listo para enfrentar. Tiene que soltar la rienda y entregar el poder a su sucesor. Se está acabando el tiempo.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.