Evaluando posibles sucesores
Todo el proceso fue transparente ante los socios, desde la elección del comité de sucesión, de la firma que llevaría a cargo las pruebas hasta el procesamiento de sus recomendaciones
En un proceso serio de sucesión los candidatos han de ser evaluados profesionalmente.
A veces en las familias empresarias la sucesión se toma con ligereza. Queremos elegir a nuestros sucesores por preferencias personales o sin analizar todas nuestras posibilidades.
Si trabajamos en un proyecto sucesorio bien planeado, primero tenemos que identificar qué miembros de la siguiente generación tienen capacidad e interés para integrarse a la empresa en cualquiera de los roles que a los dueños nos toca jugar.
Dependiendo de cada uno de esos roles, podemos auxiliarnos de un profesional del área de gestión humana para precisar los perfiles de cada uno de ellos, para así poder definir los talentos que requerimos. Sería muy diferente, por ejemplo, evaluar a nuestros candidatos para el puesto de Presidente del Consejo, o el de Director General, o el de consejero representante de rama familiar.
El proceso de evaluación se configura con un conjunto de esfuerzos de quienes orquestan la sucesión para emitir un juicio lo más objetivo posible sobre cada uno de los candidatos que entran al proceso. Expliquemos con un ejemplo.
Recientemente apoyamos a un grupo familiar para elegir a un miembro de la tercera generación que cumpliera a cabalidad con todos los requisitos para ocupar la presidencia. La familia está conformada por varias ramas.
A los socios se les solicitó que propusieran a las personas que en su rama familiar tuvieran aspiraciones y competencias para ocupar esa posición. Se acordó que los candidatos se sometieran a una serie de pruebas sicométricas a cargo de una firma especializada, escogida por consenso, para que entregara una medición de sus talentos de acuerdo con un perfil previamente definido.
Todo el proceso fue transparente ante los socios, desde la elección del comité de sucesión, de la firma que llevaría a cargo las pruebas hasta el procesamiento de sus recomendaciones. Debíamos evitar cualquier suspicacia o favoritismo hacia los candidatos para asegurar una buena decisión y mantener la armonía de la familia.
La tarea de la firma, una vez aplicadas las pruebas y entrevistas, fue emitir una opinión sobre los siguientes aspectos: intereses personales, capacidad de relación, percepción de su personalidad, visualización de valores y creencias y antecedentes profesionales.
El comité escogió, junto con la firma asesora, las siguientes pruebas sicométricas para la elección de los candidatos elegibles: Potentor, Cleaver, Self management, Integrity y Benziger.
Con estos resultados y las entrevistas individuales que se efectuaron, el entregable de la firma asesora consistió en emitir una recomendación de cada candidato calificándolos en tres categorías: elegible, elegible con reservas y distante de la posición.
El Comité de Sucesión estudió el expediente de cada uno de los candidatos, tomó en cuenta las recomendaciones de la firma y después de deliberar concluyó quiénes pasaban a la siguiente fase del proceso.
Luego se convocó a todos los participantes para darles a conocer los que continuaban en la siguiente etapa y agradecer su participación a quienes se quedaban en el camino. Se dejó abierta la posibilidad de que la empresa invitara a cualquiera de los candidatos a otras posiciones en la organización. Esta información se hizo del conocimiento de todos.
La siguiente fase consistió en realizar una entrevista a profundidad, a cada uno de los candidatos aprobados, con cada integrante del Comité de Sucesión. En este caso particular, de 10 candidatos quedaron 3. Se quería profundizar en sus motivaciones para ejercer el cargo, su visión de crecimiento del grupo, sus aspiraciones económicas y sus inquietudes con respecto al puesto.
El paso siguiente se centró en la decisión del Comité de Sucesión para elegir al candidato. Se eligió por consenso a uno de los tres finalistas y se dio a conocer el resultado a toda la familia. Se aceptó por consenso la decisión tomada por el comité. Ahora el elegido está inmerso en un plan integral de formación en el grupo.
El proceso de evaluación manejado profesionalmente es muy importante para asegurar buenas decisiones sucesorias y evitar apreciaciones subjetivas o sesgadas. También es fundamental evitar conflictos familiares y facilitar la colaboración de todos.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Evaluando posibles sucesores
Todo el proceso fue transparente ante los socios, desde la elección del comité de sucesión, de la firma que llevaría a cargo las pruebas hasta el procesamiento de sus recomendaciones
En un proceso serio de sucesión los candidatos han de ser evaluados profesionalmente.
A veces en las familias empresarias la sucesión se toma con ligereza. Queremos elegir a nuestros sucesores por preferencias personales o sin analizar todas nuestras posibilidades.
Si trabajamos en un proyecto sucesorio bien planeado, primero tenemos que identificar qué miembros de la siguiente generación tienen capacidad e interés para integrarse a la empresa en cualquiera de los roles que a los dueños nos toca jugar.
Dependiendo de cada uno de esos roles, podemos auxiliarnos de un profesional del área de gestión humana para precisar los perfiles de cada uno de ellos, para así poder definir los talentos que requerimos. Sería muy diferente, por ejemplo, evaluar a nuestros candidatos para el puesto de Presidente del Consejo, o el de Director General, o el de consejero representante de rama familiar.
El proceso de evaluación se configura con un conjunto de esfuerzos de quienes orquestan la sucesión para emitir un juicio lo más objetivo posible sobre cada uno de los candidatos que entran al proceso. Expliquemos con un ejemplo.
Recientemente apoyamos a un grupo familiar para elegir a un miembro de la tercera generación que cumpliera a cabalidad con todos los requisitos para ocupar la presidencia. La familia está conformada por varias ramas.
A los socios se les solicitó que propusieran a las personas que en su rama familiar tuvieran aspiraciones y competencias para ocupar esa posición. Se acordó que los candidatos se sometieran a una serie de pruebas sicométricas a cargo de una firma especializada, escogida por consenso, para que entregara una medición de sus talentos de acuerdo con un perfil previamente definido.
Todo el proceso fue transparente ante los socios, desde la elección del comité de sucesión, de la firma que llevaría a cargo las pruebas hasta el procesamiento de sus recomendaciones. Debíamos evitar cualquier suspicacia o favoritismo hacia los candidatos para asegurar una buena decisión y mantener la armonía de la familia.
La tarea de la firma, una vez aplicadas las pruebas y entrevistas, fue emitir una opinión sobre los siguientes aspectos: intereses personales, capacidad de relación, percepción de su personalidad, visualización de valores y creencias y antecedentes profesionales.
El comité escogió, junto con la firma asesora, las siguientes pruebas sicométricas para la elección de los candidatos elegibles: Potentor, Cleaver, Self management, Integrity y Benziger.
Con estos resultados y las entrevistas individuales que se efectuaron, el entregable de la firma asesora consistió en emitir una recomendación de cada candidato calificándolos en tres categorías: elegible, elegible con reservas y distante de la posición.
El Comité de Sucesión estudió el expediente de cada uno de los candidatos, tomó en cuenta las recomendaciones de la firma y después de deliberar concluyó quiénes pasaban a la siguiente fase del proceso.
Luego se convocó a todos los participantes para darles a conocer los que continuaban en la siguiente etapa y agradecer su participación a quienes se quedaban en el camino. Se dejó abierta la posibilidad de que la empresa invitara a cualquiera de los candidatos a otras posiciones en la organización. Esta información se hizo del conocimiento de todos.
La siguiente fase consistió en realizar una entrevista a profundidad, a cada uno de los candidatos aprobados, con cada integrante del Comité de Sucesión. En este caso particular, de 10 candidatos quedaron 3. Se quería profundizar en sus motivaciones para ejercer el cargo, su visión de crecimiento del grupo, sus aspiraciones económicas y sus inquietudes con respecto al puesto.
El paso siguiente se centró en la decisión del Comité de Sucesión para elegir al candidato. Se eligió por consenso a uno de los tres finalistas y se dio a conocer el resultado a toda la familia. Se aceptó por consenso la decisión tomada por el comité. Ahora el elegido está inmerso en un plan integral de formación en el grupo.
El proceso de evaluación manejado profesionalmente es muy importante para asegurar buenas decisiones sucesorias y evitar apreciaciones subjetivas o sesgadas. También es fundamental evitar conflictos familiares y facilitar la colaboración de todos.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.