¿Familiares como ejecutivos?
En general, en empresas familiares de primera y segunda generación, sobre todo en los primeros estadíos de la institucionalización, ayuda mucho al crecimiento incorporar a hijos y hermanos talentosos con ganas de trabajar.
Nos aferramos a buscar dentro de la familia quién será el próximo Director General. ¿Es ese el camino?
No alcanzo a contar cuántas veces nos han preguntado si conviene que miembros de la familia ocupen cargos ejecutivos. En infinidad de casos hemos visto negocios familiares prosperar gracias a la entrega y dedicación de miembros de la familia propietaria. También hemos presenciado cómo fortunas enteras se han vuelto polvo por la necedad de mantener a familiares ineptos en puestos directivos.
No podemos generalizar ninguna regla. Lo que a algunos les ha funcionado para otros ha sido un desastre. Pero si podemos extraer algunos criterios de la experiencia. También a veces depende de la evolución de la empresa y la familia. Veamos.
En general, en empresas familiares de primera y segunda generación, sobre todo en los primeros estadíos de la institucionalización, ayuda mucho al crecimiento incorporar a hijos y hermanos talentosos con ganas de trabajar. La confianza y la solidaridad entre los familiares facilita compartir las distintas labores de gestión cuando la empresa aún no está lista para integrar a directivos profesionales de mayor calibre.
Siempre y cuando los familiares sean competentes y se lleven bien, estas organizaciones familiares manejadas por el fundador y sus hijos funcionan estupendamente con directivos que son parte de la familia propietaria.
Los problemas suelen comenzar de la tercera generación en adelante. Cuando los nietos y bisnietos del fundador son los propietarios de la compañía, la cosas funcionan un poco diferente. Aquí las cosas son más complejas. La sucesión, la rendición de cuentas, la confusión de roles, la rivalidad en el ejercicio del mando, la creación de bandos o facciones, la falta de diálogo. Todo parece surgir al mismo tiempo.
Si bien es difícil suceder al padre fundador, el traspaso del poder de la segunda a la tercera generación es otro mundo. No es que sea imposible resolver todos estos temas, pero sin duda las relaciones tienden a complicarse y las decisiones ya no parecen tan fáciles de tomar en consenso.
Los líderes de grupos familiares de segunda generación que han tenido éxito suelen cometer el mismo error – no se dan cuenta que los que le siguen vivirán otra historia. Les gana la inercia y proyectan su experiencia hacia la siguiente generación, como si las relaciones entre primos fuesen iguales que las que se manejan entre hermanos. Como si las relaciones de 4 o 5 hermanos pudieran proyectarse para los 15 o 20 herederos que les siguen.
En general, las organizaciones de familia requieren buscar cómo simplificar las relaciones con medidas más radicales a partir de la tercera generación. Cuando se preparan bien para la transición en este salto, las estructuras y reglas que establecen suelen servir de base para varias generaciones más. Es por esto que en los traspasos hacia la tercera o la cuarta generaciones desaparecen o se venden la mayoría de estas empresas.
Un gran paso para la mayoría de las familias empresarias, que ayuda a resolver muchas complicaciones, es elegir a miembros de la familia solamente para ocupar posiciones en los órganos superiores de gobierno. Esto puede funcionar bien si eligen con cuidado y preparan con esmero a los familiares que ocuparán sillas en el Consejo de Administración o en los comités que de él se derivan.
En esto la familia Wallenberg de Suecia, una de las familias que más valor ha creado en la historia, pone el ejemplo. Ahora 3 miembros de toda la familia, que cuenta con cientos de miembros en su sexta generación, gobierna el grupo. Ellos siguen la regla 25-20-20. Esto quiere decir, 25 años formándose, 20 años trabajando en diferentes puestos ejecutivos, y 20 años participando en la cima del sistema de gobierno.
En la esfera Wallenberg el proceso de formación es largo y arduo. Muy pocos de los familiares llegan a las altas posiciones ejecutivas, y de ellos, solo tres miembros son escogidos para participar en el equipo de Dueñez, gestionando desde los Consejos de Administración.
¿No será que nos conviene aprender de los Wallenberg? Los primos más talentosos podrán compartir el gobierno corporativo, y los ejecutivos profesionales les reportarán cómo están manejando los negocios.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
¿Familiares como ejecutivos?
En general, en empresas familiares de primera y segunda generación, sobre todo en los primeros estadíos de la institucionalización, ayuda mucho al crecimiento incorporar a hijos y hermanos talentosos con ganas de trabajar.
Nos aferramos a buscar dentro de la familia quién será el próximo Director General. ¿Es ese el camino?
No alcanzo a contar cuántas veces nos han preguntado si conviene que miembros de la familia ocupen cargos ejecutivos. En infinidad de casos hemos visto negocios familiares prosperar gracias a la entrega y dedicación de miembros de la familia propietaria. También hemos presenciado cómo fortunas enteras se han vuelto polvo por la necedad de mantener a familiares ineptos en puestos directivos.
No podemos generalizar ninguna regla. Lo que a algunos les ha funcionado para otros ha sido un desastre. Pero si podemos extraer algunos criterios de la experiencia. También a veces depende de la evolución de la empresa y la familia. Veamos.
En general, en empresas familiares de primera y segunda generación, sobre todo en los primeros estadíos de la institucionalización, ayuda mucho al crecimiento incorporar a hijos y hermanos talentosos con ganas de trabajar. La confianza y la solidaridad entre los familiares facilita compartir las distintas labores de gestión cuando la empresa aún no está lista para integrar a directivos profesionales de mayor calibre.
Siempre y cuando los familiares sean competentes y se lleven bien, estas organizaciones familiares manejadas por el fundador y sus hijos funcionan estupendamente con directivos que son parte de la familia propietaria.
Los problemas suelen comenzar de la tercera generación en adelante. Cuando los nietos y bisnietos del fundador son los propietarios de la compañía, la cosas funcionan un poco diferente. Aquí las cosas son más complejas. La sucesión, la rendición de cuentas, la confusión de roles, la rivalidad en el ejercicio del mando, la creación de bandos o facciones, la falta de diálogo. Todo parece surgir al mismo tiempo.
Si bien es difícil suceder al padre fundador, el traspaso del poder de la segunda a la tercera generación es otro mundo. No es que sea imposible resolver todos estos temas, pero sin duda las relaciones tienden a complicarse y las decisiones ya no parecen tan fáciles de tomar en consenso.
Los líderes de grupos familiares de segunda generación que han tenido éxito suelen cometer el mismo error – no se dan cuenta que los que le siguen vivirán otra historia. Les gana la inercia y proyectan su experiencia hacia la siguiente generación, como si las relaciones entre primos fuesen iguales que las que se manejan entre hermanos. Como si las relaciones de 4 o 5 hermanos pudieran proyectarse para los 15 o 20 herederos que les siguen.
En general, las organizaciones de familia requieren buscar cómo simplificar las relaciones con medidas más radicales a partir de la tercera generación. Cuando se preparan bien para la transición en este salto, las estructuras y reglas que establecen suelen servir de base para varias generaciones más. Es por esto que en los traspasos hacia la tercera o la cuarta generaciones desaparecen o se venden la mayoría de estas empresas.
Un gran paso para la mayoría de las familias empresarias, que ayuda a resolver muchas complicaciones, es elegir a miembros de la familia solamente para ocupar posiciones en los órganos superiores de gobierno. Esto puede funcionar bien si eligen con cuidado y preparan con esmero a los familiares que ocuparán sillas en el Consejo de Administración o en los comités que de él se derivan.
En esto la familia Wallenberg de Suecia, una de las familias que más valor ha creado en la historia, pone el ejemplo. Ahora 3 miembros de toda la familia, que cuenta con cientos de miembros en su sexta generación, gobierna el grupo. Ellos siguen la regla 25-20-20. Esto quiere decir, 25 años formándose, 20 años trabajando en diferentes puestos ejecutivos, y 20 años participando en la cima del sistema de gobierno.
En la esfera Wallenberg el proceso de formación es largo y arduo. Muy pocos de los familiares llegan a las altas posiciones ejecutivas, y de ellos, solo tres miembros son escogidos para participar en el equipo de Dueñez, gestionando desde los Consejos de Administración.
¿No será que nos conviene aprender de los Wallenberg? Los primos más talentosos podrán compartir el gobierno corporativo, y los ejecutivos profesionales les reportarán cómo están manejando los negocios.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.