Fraguando el sistema de gobierno
Si nos referimos a empresas de tercera o cuarta generación, pues conviene que los líderes actuales dialoguen con los jóvenes mejor preparados de la siguiente generación.
¿Quién puede ayudarnos a configurar la forma de gobernarnos a futuro?
Hemos estado hablando sobre la conveniencia de contar con ayuda profesional en varias facetas del proceso de sucesión en las empresas familiares. Una de ellas sin duda tiene que ver con el diseño de la Fórmula de Gobierno que ayude a los miembros de la siguiente generación a continuar creando riqueza unidos.
La mayoría de los negocios familiares son manejados por líderes solares que concentran el poder y la toma de decisiones. Muchos de ellos, cuando piensan en la sucesión, suponen que el líder siguiente también será solar, y que acaparará tanto el rol de Líder de Dueñez, como el de Director General y jefe de la familia.
Algunas veces este sistema de gobierno funciona en las segundas generaciones, sobre todo cuando uno de los hermanos asume el liderazgo del grupo desde mucho antes de que su padre se retire por completo, y los demás lo aceptan como tal y más o menos se alinean con él.
Mas no siempre esto ocurre en las familias empresarias de segunda generación, y en general en ninguna de las de tercera generación en adelante. Los hermanos y primos que son accionistas quieren ejercer sus derechos de algún modo y cuando menos quieren disponer de su poder de voto para elegir a sus líderes.
Por otro lado, la complejidad de las empresas y de las familias suele crecer con el tiempo, lo que demanda esquemas de organización más complejos en la cima, donde un equipo de líderes se complementan para maximizar las posibilidades de armonía y gobernabilidad.
Es en estas etapas cuando los grupos familiares suelen buscar ayuda profesional para diseñar o rediseñar su sistema de gobierno. Por lo general acuden a especialistas en Gobierno Corporativo, que han estudiado estos temas con los gurús en escuelas de negocio, o que han leído los libros de expertos en este tema. La experiencias de casi todos ellos provienen del mundo corporativo, de grandes compañías, y poco entienden de la problemática de gestión de las empresas familiares.
Aún los supuestos especialistas en gobierno de empresas familiares en su mayoría han sido formados en el mundo corporativo, y sus principios y modelos también se han derivado de ese contexto.
Si acudimos a grandes firmas de consultoría, que todas ellas presumen dominar estos temas, seguramente nos toparemos con profesionales que manejan los criterios de la legislación, de las bolsas de valores y de las compañías calificadoras. En general estos criterios están marcadamente orientados al compliance o al seguimiento de las normas casi universalmente establecidas sobre lo que se llama “el buen gobierno” empresarial.
La realidad en los negocios familiares no funciona así. Tal vez el manejo del poder en las grandes compañías tampoco es tan estandarizado. Cada familia es única. Cada empresa es irrepetible. Cada momento es inédito. Lo que necesitamos es partir de esas realidades y diseñar un sistema de gobierno ad-hoc que responda a ellas. Este es un trabajo que conviene hacerlo con líderes de las dos generaciones y con asesores que tengan suficiente experiencia y metodología para llevarlo a cabo.
Si hablamos de la evolución de la primera a la segunda generación, pues el padre habrá que dialogar esto con sus hijos mejor preparados para participar en esto.
Si nos referimos a empresas de tercera o cuarta generación, pues conviene que los líderes actuales dialoguen con los jóvenes mejor preparados de la siguiente generación.
Dependiendo de la complejidad de cada familia será el tiempo y la profundidad que este asunto requiera. En ningún caso puede atenderse esta materia en unas cuantas reuniones o en pocos meses.
Las mejores prácticas suelen ser recetas de cocina que no aplican igual en todas partes. Tal vez tengamos mejores posibilidades con un Comité donde contemos con empresarios que hayan vivido esta experiencia, asesorados por un experto que de verdad tenga tablas en ayudar a los empresarios en temas de gobierno corporativo de empresas familiares y en la gestión de la sucesión.
Lo importante es darle importancia y atender esto como un proceso de largo plazo. Parece una verdad de Perogrullo, pero eso lo relevante.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Fraguando el sistema de gobierno
Si nos referimos a empresas de tercera o cuarta generación, pues conviene que los líderes actuales dialoguen con los jóvenes mejor preparados de la siguiente generación.
¿Quién puede ayudarnos a configurar la forma de gobernarnos a futuro?
Hemos estado hablando sobre la conveniencia de contar con ayuda profesional en varias facetas del proceso de sucesión en las empresas familiares. Una de ellas sin duda tiene que ver con el diseño de la Fórmula de Gobierno que ayude a los miembros de la siguiente generación a continuar creando riqueza unidos.
La mayoría de los negocios familiares son manejados por líderes solares que concentran el poder y la toma de decisiones. Muchos de ellos, cuando piensan en la sucesión, suponen que el líder siguiente también será solar, y que acaparará tanto el rol de Líder de Dueñez, como el de Director General y jefe de la familia.
Algunas veces este sistema de gobierno funciona en las segundas generaciones, sobre todo cuando uno de los hermanos asume el liderazgo del grupo desde mucho antes de que su padre se retire por completo, y los demás lo aceptan como tal y más o menos se alinean con él.
Mas no siempre esto ocurre en las familias empresarias de segunda generación, y en general en ninguna de las de tercera generación en adelante. Los hermanos y primos que son accionistas quieren ejercer sus derechos de algún modo y cuando menos quieren disponer de su poder de voto para elegir a sus líderes.
Por otro lado, la complejidad de las empresas y de las familias suele crecer con el tiempo, lo que demanda esquemas de organización más complejos en la cima, donde un equipo de líderes se complementan para maximizar las posibilidades de armonía y gobernabilidad.
Es en estas etapas cuando los grupos familiares suelen buscar ayuda profesional para diseñar o rediseñar su sistema de gobierno. Por lo general acuden a especialistas en Gobierno Corporativo, que han estudiado estos temas con los gurús en escuelas de negocio, o que han leído los libros de expertos en este tema. La experiencias de casi todos ellos provienen del mundo corporativo, de grandes compañías, y poco entienden de la problemática de gestión de las empresas familiares.
Aún los supuestos especialistas en gobierno de empresas familiares en su mayoría han sido formados en el mundo corporativo, y sus principios y modelos también se han derivado de ese contexto.
Si acudimos a grandes firmas de consultoría, que todas ellas presumen dominar estos temas, seguramente nos toparemos con profesionales que manejan los criterios de la legislación, de las bolsas de valores y de las compañías calificadoras. En general estos criterios están marcadamente orientados al compliance o al seguimiento de las normas casi universalmente establecidas sobre lo que se llama “el buen gobierno” empresarial.
La realidad en los negocios familiares no funciona así. Tal vez el manejo del poder en las grandes compañías tampoco es tan estandarizado. Cada familia es única. Cada empresa es irrepetible. Cada momento es inédito. Lo que necesitamos es partir de esas realidades y diseñar un sistema de gobierno ad-hoc que responda a ellas. Este es un trabajo que conviene hacerlo con líderes de las dos generaciones y con asesores que tengan suficiente experiencia y metodología para llevarlo a cabo.
Si hablamos de la evolución de la primera a la segunda generación, pues el padre habrá que dialogar esto con sus hijos mejor preparados para participar en esto.
Si nos referimos a empresas de tercera o cuarta generación, pues conviene que los líderes actuales dialoguen con los jóvenes mejor preparados de la siguiente generación.
Dependiendo de la complejidad de cada familia será el tiempo y la profundidad que este asunto requiera. En ningún caso puede atenderse esta materia en unas cuantas reuniones o en pocos meses.
Las mejores prácticas suelen ser recetas de cocina que no aplican igual en todas partes. Tal vez tengamos mejores posibilidades con un Comité donde contemos con empresarios que hayan vivido esta experiencia, asesorados por un experto que de verdad tenga tablas en ayudar a los empresarios en temas de gobierno corporativo de empresas familiares y en la gestión de la sucesión.
Lo importante es darle importancia y atender esto como un proceso de largo plazo. Parece una verdad de Perogrullo, pero eso lo relevante.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.