Gigantes tecnológicos se dispersan
Los líderes de estos gigantes, y sus Consejos, tienen un límite en cuanto al número de fórmulas de negocio que realmente pueden dominar. Su capacidad de ubicarse en la lógica de creación de valor de cada una de ellas, sin extrapolar criterios competitivos y no puede extenderse al infinito.
No tiene caso diversificarnos sino encontramos mercados donde podemos sostener nuestro liedrazgo con alta rentabilidad.
La dispersión es la tendencia de atender más oportunidades de las que puede atender una empresa competitiva y rentablemente. Esta tendencia no solo afecta a compañías medianas o familiares, también golpea a grandes corporaciones multinacionales. Muchos de los grandes grupos industriales del siglo XX han ido desplomándose o fragmentándose en parte como efecto de este fenómeno.
General Electric es de los últimos conglomerados en caer fruto de su dispersión. La excesiva diversidad en sus fórmulas de negocio impactaron su capacidad de manejar cada una como si fuera la única. Continua su proceso de partición en tres empresas que culminará en 2024. Muchas causas provocaron la caída de este monstruo de la creación de valor. La principal: falta de enfoque competitivo.
Aún quedan muchos grandes consorcios cuya sobre-diversificación les dificulta conquistar posiciones de liderazgo en cada tipo de negocio. Johnson & Johnson, 3M y Kellogg se encuentran en medio de sendos procesos de fragmentación. En Alemania, Thyssenkrupp y Siemens han realizado enormes procesos de desinversión. En todas las regiones económicas del mundo podemos observar estos procesos de reenfoque de los grandes grupos ultra-diversificados.
A pesar de las lecciones de tantos, en el mundo de la tecnología han aparecido nuevos colosos globales, que también se están dispersando. Alphabet (Google), Amazon, Meta (Facebook) y Microsoft llevan años invirtiendo sus grandísimos excedentes de flujo en la búsqueda de la diversificación. No queda claro que sigan un camino estratégico claro.
Volvemos aquí a recordar los enunciados de nuestro principio de Concentración Estratégica: 1. Cada negocio como si fuera el único (sin consolidar ni promediar resultados, ni confundir prácticas ni prorratear gastos) 2. Los mejores recursos a las mejores oportunidades (entremos solo en negocios y mercados donde podemos conquistar el liderazgo con alta rentabilidad), 3. Abandono estratégico (renunciando a los demás negocios y productos).
Ante estos enunciados, es claro que la dispersión equivale a crecer en una corriente opuesta a la concentración. La diversificación es concentrante solamente cuando cumple con estos requisitos:
- Le apostamos a oportunidades donde podemos conquistar rentablemente posiciones de liderazgo. Se vale explorar, pero solo para validar si hay suficiente fertilidad y podemos ofrecer una propuesta superior.
- Contamos con suficiente músculo financiero para pagar el alto costo del crecimiento, aún en tiempos de contracción económica. Los tiempos de estrechez financiera, de alto costo del dinero, las decisiones de inversión han de ser más prudentes.
- Estamos preparados para gestionar con agilidad los procesos de aprendizaje sin desequilibrar nuestra operación. Aprender es siempre más difícil, tardado y costoso de lo que inicialmente proyectamos.
- Podemos construir sinergias efectivas entre nuestros negocios y competencias actuales con los nuevos negocios. Las sinergias reales son entre personas y equipos de trabajo.
- Mantenemos la capacidad de explotar a cabalidad el potencial de los negocios actuales. Es absurdo diversificar cuando no nos alcanza para atender la demanda creciente de los negocios ya validados.
- Podemos crear espacios decisorios verdaderamente autónomos en cada nuevo camino de diversificación. Este criterio es fundamental. Solo si sabemos desarrollar intraempresarios potentes podemos seguirnos diversificándonos.
Los líderes de estos gigantes, y sus Consejos, tienen un límite en cuanto al número de fórmulas de negocio que realmente pueden dominar. Su capacidad de ubicarse en la lógica de creación de valor de cada una de ellas, sin extrapolar criterios competitivos y no puede extenderse al infinito.
Es verdad que buena parte del valor creado ha sido fruto de su diversificación; pero también es cierto que han batallado para encontrar nuevos negocios estrella, y siguen dependiendo de muy pocas fórmulas, como la publicidad en Google y Facebook, o los servicios de computación en la nube en Amazon.
Aprendamos de los pequeños, de los grandes y de los gigantes. Dispersarse es un mal peligroso. Mantengamos nuestra concentración, sigamos enfocándonos siempre.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Gigantes tecnológicos se dispersan
Los líderes de estos gigantes, y sus Consejos, tienen un límite en cuanto al número de fórmulas de negocio que realmente pueden dominar. Su capacidad de ubicarse en la lógica de creación de valor de cada una de ellas, sin extrapolar criterios competitivos y no puede extenderse al infinito.
No tiene caso diversificarnos sino encontramos mercados donde podemos sostener nuestro liedrazgo con alta rentabilidad.
La dispersión es la tendencia de atender más oportunidades de las que puede atender una empresa competitiva y rentablemente. Esta tendencia no solo afecta a compañías medianas o familiares, también golpea a grandes corporaciones multinacionales. Muchos de los grandes grupos industriales del siglo XX han ido desplomándose o fragmentándose en parte como efecto de este fenómeno.
General Electric es de los últimos conglomerados en caer fruto de su dispersión. La excesiva diversidad en sus fórmulas de negocio impactaron su capacidad de manejar cada una como si fuera la única. Continua su proceso de partición en tres empresas que culminará en 2024. Muchas causas provocaron la caída de este monstruo de la creación de valor. La principal: falta de enfoque competitivo.
Aún quedan muchos grandes consorcios cuya sobre-diversificación les dificulta conquistar posiciones de liderazgo en cada tipo de negocio. Johnson & Johnson, 3M y Kellogg se encuentran en medio de sendos procesos de fragmentación. En Alemania, Thyssenkrupp y Siemens han realizado enormes procesos de desinversión. En todas las regiones económicas del mundo podemos observar estos procesos de reenfoque de los grandes grupos ultra-diversificados.
A pesar de las lecciones de tantos, en el mundo de la tecnología han aparecido nuevos colosos globales, que también se están dispersando. Alphabet (Google), Amazon, Meta (Facebook) y Microsoft llevan años invirtiendo sus grandísimos excedentes de flujo en la búsqueda de la diversificación. No queda claro que sigan un camino estratégico claro.
Volvemos aquí a recordar los enunciados de nuestro principio de Concentración Estratégica: 1. Cada negocio como si fuera el único (sin consolidar ni promediar resultados, ni confundir prácticas ni prorratear gastos) 2. Los mejores recursos a las mejores oportunidades (entremos solo en negocios y mercados donde podemos conquistar el liderazgo con alta rentabilidad), 3. Abandono estratégico (renunciando a los demás negocios y productos).
Ante estos enunciados, es claro que la dispersión equivale a crecer en una corriente opuesta a la concentración. La diversificación es concentrante solamente cuando cumple con estos requisitos:
- Le apostamos a oportunidades donde podemos conquistar rentablemente posiciones de liderazgo. Se vale explorar, pero solo para validar si hay suficiente fertilidad y podemos ofrecer una propuesta superior.
- Contamos con suficiente músculo financiero para pagar el alto costo del crecimiento, aún en tiempos de contracción económica. Los tiempos de estrechez financiera, de alto costo del dinero, las decisiones de inversión han de ser más prudentes.
- Estamos preparados para gestionar con agilidad los procesos de aprendizaje sin desequilibrar nuestra operación. Aprender es siempre más difícil, tardado y costoso de lo que inicialmente proyectamos.
- Podemos construir sinergias efectivas entre nuestros negocios y competencias actuales con los nuevos negocios. Las sinergias reales son entre personas y equipos de trabajo.
- Mantenemos la capacidad de explotar a cabalidad el potencial de los negocios actuales. Es absurdo diversificar cuando no nos alcanza para atender la demanda creciente de los negocios ya validados.
- Podemos crear espacios decisorios verdaderamente autónomos en cada nuevo camino de diversificación. Este criterio es fundamental. Solo si sabemos desarrollar intraempresarios potentes podemos seguirnos diversificándonos.
Los líderes de estos gigantes, y sus Consejos, tienen un límite en cuanto al número de fórmulas de negocio que realmente pueden dominar. Su capacidad de ubicarse en la lógica de creación de valor de cada una de ellas, sin extrapolar criterios competitivos y no puede extenderse al infinito.
Es verdad que buena parte del valor creado ha sido fruto de su diversificación; pero también es cierto que han batallado para encontrar nuevos negocios estrella, y siguen dependiendo de muy pocas fórmulas, como la publicidad en Google y Facebook, o los servicios de computación en la nube en Amazon.
Aprendamos de los pequeños, de los grandes y de los gigantes. Dispersarse es un mal peligroso. Mantengamos nuestra concentración, sigamos enfocándonos siempre.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.