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Problemas de la dueñez empresaria

Este proceso de sucesión conviene trabajarlo con seriedad desde temprana edad de los posibles sucesores. Es un tema que no puede manejarse improvisadamente en unos cuantos años. Una vez que inicia tiene que convertirse en tarea constante del equipo de Dueñez.

.
Carlos Dumois |
12 de mayo, 2023

No podemos poner la Creación de Valor en el asiento de atrás.

Después de más de 40 años de trabajar con empresarios de España y Latinoamérica, ahora vemos lo que pesan las características de las empresas manejadas por sus dueños, si no son abordadas con oportunidad y eficacia.

Ayudamos ahora a una familia del norte de México que ha trabajado durante muchos años con consultores especializados en procesos de institucionalización y profesionalización de empresas. El esquema de la mayoría de estos consultores se centra en aplicar las prácticas de las grandes corporaciones a compañías en crecimiento.

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Las organizaciones que siguen este esquema evolucionan en algunos mecanismos de gestión, a veces a destiempo, y corren el riesgo de perder de vista los aspectos más relevantes de cualquier negocio: enfocarse en el mercado para construir caminos de liderazgo en cada segmento o categoría, orquestar un equipo humano sinérgico que complemente sus talentos para sustentar su enfoque de mercado, y alinear sus recursos para que fluyan con agilidad hacia los requerimientos de los segmentos elegidos.

Los sistemas de control de gestión, las estructuras organizacionales, los procesos operativos, los hábitos de planeación y control y muchos otros instrumentos de administración que utilizan las grandes corporaciones pueden llegar a ser muy valiosos, pero de nada sirven si seguimos atendiendo negocios irrelevantes, si seguimos dispersos en esfuerzos de diversificación infecundos, si las decisiones las sigue tomando el patrón sin escuchar a su equipo, si no hay realismo en la flexibilidad para concentrar y abandonar productos y mercados.

¿Cuáles son los problemas actuales para ejercer la Dueñez de manera compartida en estos casos? Les comparto los que vemos con mayor frecuencia.

Las diferencias en la visión y los objetivos, partiendo de que los miembros del equipo de Dueñez puedan mirar de forma diversa hacia el futuro, no se aprovechan para dialogar con profundidad escuchándose seriamente y construyendo con las ideas de los demás. Generalmente esto termina con imposiciones del líder máximo o con indefiniciones y vaguedades que a nada conducen.

El exceso en la orientación emprendedora y la carencia de calidad de diálogo suelen conducir a la dispersión en todos los ámbitos del quehacer organizacional: en mercados, productos y servicios, en el cuidado de recursos y procesos estratégicos, en el aprovechamiento de talentos, en el manejo de la información.

Por otro lado, la falta de claridad en los roles que ha de desempeñar cada uno de los líderes en la organización, frecuentemente genera confusión y retraso en la toma de decisiones y falta de agilidad en el aprovechamiento de oportunidades y en la solución de problemas. Muchos temas se abordan por varias personas a la vez o se manejan a medias sin estipular quién va a responder por cada uno.

También percibimos que la falta de acuerdos que precisen los términos de las relaciones entre socios y sus familias, y de ellos con la compañía, puede provocar conflictos y roces innecesarios que debilitan el espíritu de cuerpo y la unidad.

Finalmente la definición del futuro más allá de la actual generación, demanda una planificación de la sucesión que ha de implicar a los líderes actuales, a los que vayan surgiendo de la siguiente generación, a terceros que ayuden a objetivizar y profesionalizar el proceso y todos los elementos clave de la organización que puedan lubricar la transición.

Este proceso de sucesión conviene trabajarlo con seriedad desde temprana edad de los posibles sucesores. Es un tema que no puede manejarse improvisadamente en unos cuantos años. Una vez que inicia tiene que convertirse en tarea constante del equipo de Dueñez.

Esperamos que nuestros amigos norteños se abran al diálogo que tanto necesitan, y que adviertan que la dispersión, la soledad y la tolerancia son lastres que al compartir la Dueñez se convierten en huesos aún más duros de roer. Es importante procurar la profesionalización e institucionalización de nuestras empresas, pero la creación de riqueza siempre será la prioridad. Entrémosle.

 

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y

Socio Fundador de CEDEM.

 

 

* “Dueñez® es una marca registrada por Carlos A. Dumois

 

 

 

 

 

 

Problemas de la dueñez empresaria

Este proceso de sucesión conviene trabajarlo con seriedad desde temprana edad de los posibles sucesores. Es un tema que no puede manejarse improvisadamente en unos cuantos años. Una vez que inicia tiene que convertirse en tarea constante del equipo de Dueñez.

Carlos Dumois |
12 de mayo, 2023
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No podemos poner la Creación de Valor en el asiento de atrás.

Después de más de 40 años de trabajar con empresarios de España y Latinoamérica, ahora vemos lo que pesan las características de las empresas manejadas por sus dueños, si no son abordadas con oportunidad y eficacia.

Ayudamos ahora a una familia del norte de México que ha trabajado durante muchos años con consultores especializados en procesos de institucionalización y profesionalización de empresas. El esquema de la mayoría de estos consultores se centra en aplicar las prácticas de las grandes corporaciones a compañías en crecimiento.

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Las organizaciones que siguen este esquema evolucionan en algunos mecanismos de gestión, a veces a destiempo, y corren el riesgo de perder de vista los aspectos más relevantes de cualquier negocio: enfocarse en el mercado para construir caminos de liderazgo en cada segmento o categoría, orquestar un equipo humano sinérgico que complemente sus talentos para sustentar su enfoque de mercado, y alinear sus recursos para que fluyan con agilidad hacia los requerimientos de los segmentos elegidos.

Los sistemas de control de gestión, las estructuras organizacionales, los procesos operativos, los hábitos de planeación y control y muchos otros instrumentos de administración que utilizan las grandes corporaciones pueden llegar a ser muy valiosos, pero de nada sirven si seguimos atendiendo negocios irrelevantes, si seguimos dispersos en esfuerzos de diversificación infecundos, si las decisiones las sigue tomando el patrón sin escuchar a su equipo, si no hay realismo en la flexibilidad para concentrar y abandonar productos y mercados.

¿Cuáles son los problemas actuales para ejercer la Dueñez de manera compartida en estos casos? Les comparto los que vemos con mayor frecuencia.

Las diferencias en la visión y los objetivos, partiendo de que los miembros del equipo de Dueñez puedan mirar de forma diversa hacia el futuro, no se aprovechan para dialogar con profundidad escuchándose seriamente y construyendo con las ideas de los demás. Generalmente esto termina con imposiciones del líder máximo o con indefiniciones y vaguedades que a nada conducen.

El exceso en la orientación emprendedora y la carencia de calidad de diálogo suelen conducir a la dispersión en todos los ámbitos del quehacer organizacional: en mercados, productos y servicios, en el cuidado de recursos y procesos estratégicos, en el aprovechamiento de talentos, en el manejo de la información.

Por otro lado, la falta de claridad en los roles que ha de desempeñar cada uno de los líderes en la organización, frecuentemente genera confusión y retraso en la toma de decisiones y falta de agilidad en el aprovechamiento de oportunidades y en la solución de problemas. Muchos temas se abordan por varias personas a la vez o se manejan a medias sin estipular quién va a responder por cada uno.

También percibimos que la falta de acuerdos que precisen los términos de las relaciones entre socios y sus familias, y de ellos con la compañía, puede provocar conflictos y roces innecesarios que debilitan el espíritu de cuerpo y la unidad.

Finalmente la definición del futuro más allá de la actual generación, demanda una planificación de la sucesión que ha de implicar a los líderes actuales, a los que vayan surgiendo de la siguiente generación, a terceros que ayuden a objetivizar y profesionalizar el proceso y todos los elementos clave de la organización que puedan lubricar la transición.

Este proceso de sucesión conviene trabajarlo con seriedad desde temprana edad de los posibles sucesores. Es un tema que no puede manejarse improvisadamente en unos cuantos años. Una vez que inicia tiene que convertirse en tarea constante del equipo de Dueñez.

Esperamos que nuestros amigos norteños se abran al diálogo que tanto necesitan, y que adviertan que la dispersión, la soledad y la tolerancia son lastres que al compartir la Dueñez se convierten en huesos aún más duros de roer. Es importante procurar la profesionalización e institucionalización de nuestras empresas, pero la creación de riqueza siempre será la prioridad. Entrémosle.

 

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y

Socio Fundador de CEDEM.

 

 

* “Dueñez® es una marca registrada por Carlos A. Dumois