¿Qué les falta a nuestros consejos?
El calibre de nuestros consejeros solo puede ir en ascenso. Si necesitamos experiencia y sabiduría en ciertas áreas o sectores, hay que ir a buscar a los mejores.
Solo cuando el Consejo hace la diferencia vale la pena tenerlo.
Hemos vivido grandes logros al fortalecer los sistemas de gobierno corporativo de empresas familiares. También nos han tocado grandes fracasos al iniciar o renovar Consejos de Administración. Echarlos a andar o tratar de transformarlos no es garantía de nada. ¿por qué fallan tan frecuentemente estos intentos?
Andiara Petterle, experta en Consejos de Río de Janeiro, ha estado investigando por qué algunas compañías fracasan y qué tipo de gobierno corporativo sería el más adecuado para mitigar sus riesgos y ayudarles a crear valor a través del tiempo. Comparto el análisis que hago de sus hallazgos.
¿Qué les faltó a los consejeros de Kodak, Nokia, VW, Sony, Yahoo!, RadioShack, WeWork y una larga fila de etcéteras? Petterle habla de arrogancia, falta de trasparencia, gente inadecuada, cultura organizacional inapropiada. Profundicemos un poco más.
Los retos han crecido. La época en que nos daba prestigio ser miembro del consejo de una empresa, con cierta comodidad, ha cambiado. Ahora representa una responsabilidad con altos riesgos, que demanda tiempo, esfuerzo y aplicar a fondo nuestras capacidades. Los consejeros hoy han de verse como agentes de cambio que hacen la diferencia, como participantes cada vez más proactivos cuya aportación es cada vez más relevante.
Vemos muchas compañías atoradas en sus tendencias de crecimiento y creación de valor. Sus consejos se convertirán en una ventaja competitiva o en un lastre que consume tiempo improductivo a los ejecutivos. Pueden ofrecer una mirada externa con visión periférica, y una facultad adicional de prever y gestionar riesgos estratégicos. También pueden aportar sus redes de contactos y su credibilidad, desarrollando un capital relacional que los directivos no pueden ofrecer.
Pero para ser realmente valiosos, los consejos deben ir más allá. Cuando asumen plenamente la Dueñez, su capacidad visionaria tiene que mirar aún más lejos, más hacia delante, para ayudar a envisionar el futuro, y para descubrir qué es lo que está dejando de hacer la empresa. Los consejeros tienen que definir también los cambios culturales y tecnológicos que el negocio tiene que hacer para adecuarse al futuro elegido.
¿Qué les falta a nuestros consejos?
Trabajar más en la agenda. Cada reunión ha de ser un parteaguas, un acontecimiento lleno de definiciones. Para ellos es crucial que el Presidente y todos los miembros se mantengan alertas y reflexivos, buscando cuáles son las preguntas que toca estudiar en caca ocasión. Solo si la agenda es de verdad relevante podremos elevar el nivel de diálogo de las reuniones y descubrir y analizar oportunidades trascendentes.
Nuevas competencias. El calibre de nuestros consejeros solo puede ir en ascenso. Si necesitamos experiencia y sabiduría en ciertas áreas o sectores, hay que ir a buscar a los mejores. El entendimiento de mercados y nuevas tecnologías se ha vuelto crítico, y la experiencia en temas financieros y organizacionales también.
Trabajar como equipo. La integración de talentos y antecedentes tan distintos demanda que la comunicación en las reuniones sea fluida y eficiente. La capacidad de escucharse y de construir con las ideas de todos es básica. No necesitamos gente arrogante que se crea que todo lo sabe. La virtud de raíz es la humildad y la actitud motora es el deseo de aprender. También es vital que todos dediquen un mínimo de tiempo a prepararse para llegar con la tarea hecha a las juntas.
Información de calidad. El Consejo no está para revisar estados financieros. Los documentos exigen gran capacidad de síntesis y un excelente diseño para facilitar que todos puedan adentrarse en los temas y tener bases suficientes para profundizar en las discusiones. Si se van a plantear propuestas nuevas de productos, mercados, negocios o cambios tecnológicos u organizacionales, no se trata de hacer presentaciones interminables de PowerPoint. Un Consejo eficiente dialoga la mayor parte del tiempo de manera creativa, emplea poco tiempo mirando a la pantalla.
Tomémonos en serio nuestro Consejo. Manejémoslo de forma profesional.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
¿Qué les falta a nuestros consejos?
El calibre de nuestros consejeros solo puede ir en ascenso. Si necesitamos experiencia y sabiduría en ciertas áreas o sectores, hay que ir a buscar a los mejores.
Solo cuando el Consejo hace la diferencia vale la pena tenerlo.
Hemos vivido grandes logros al fortalecer los sistemas de gobierno corporativo de empresas familiares. También nos han tocado grandes fracasos al iniciar o renovar Consejos de Administración. Echarlos a andar o tratar de transformarlos no es garantía de nada. ¿por qué fallan tan frecuentemente estos intentos?
Andiara Petterle, experta en Consejos de Río de Janeiro, ha estado investigando por qué algunas compañías fracasan y qué tipo de gobierno corporativo sería el más adecuado para mitigar sus riesgos y ayudarles a crear valor a través del tiempo. Comparto el análisis que hago de sus hallazgos.
¿Qué les faltó a los consejeros de Kodak, Nokia, VW, Sony, Yahoo!, RadioShack, WeWork y una larga fila de etcéteras? Petterle habla de arrogancia, falta de trasparencia, gente inadecuada, cultura organizacional inapropiada. Profundicemos un poco más.
Los retos han crecido. La época en que nos daba prestigio ser miembro del consejo de una empresa, con cierta comodidad, ha cambiado. Ahora representa una responsabilidad con altos riesgos, que demanda tiempo, esfuerzo y aplicar a fondo nuestras capacidades. Los consejeros hoy han de verse como agentes de cambio que hacen la diferencia, como participantes cada vez más proactivos cuya aportación es cada vez más relevante.
Vemos muchas compañías atoradas en sus tendencias de crecimiento y creación de valor. Sus consejos se convertirán en una ventaja competitiva o en un lastre que consume tiempo improductivo a los ejecutivos. Pueden ofrecer una mirada externa con visión periférica, y una facultad adicional de prever y gestionar riesgos estratégicos. También pueden aportar sus redes de contactos y su credibilidad, desarrollando un capital relacional que los directivos no pueden ofrecer.
Pero para ser realmente valiosos, los consejos deben ir más allá. Cuando asumen plenamente la Dueñez, su capacidad visionaria tiene que mirar aún más lejos, más hacia delante, para ayudar a envisionar el futuro, y para descubrir qué es lo que está dejando de hacer la empresa. Los consejeros tienen que definir también los cambios culturales y tecnológicos que el negocio tiene que hacer para adecuarse al futuro elegido.
¿Qué les falta a nuestros consejos?
Trabajar más en la agenda. Cada reunión ha de ser un parteaguas, un acontecimiento lleno de definiciones. Para ellos es crucial que el Presidente y todos los miembros se mantengan alertas y reflexivos, buscando cuáles son las preguntas que toca estudiar en caca ocasión. Solo si la agenda es de verdad relevante podremos elevar el nivel de diálogo de las reuniones y descubrir y analizar oportunidades trascendentes.
Nuevas competencias. El calibre de nuestros consejeros solo puede ir en ascenso. Si necesitamos experiencia y sabiduría en ciertas áreas o sectores, hay que ir a buscar a los mejores. El entendimiento de mercados y nuevas tecnologías se ha vuelto crítico, y la experiencia en temas financieros y organizacionales también.
Trabajar como equipo. La integración de talentos y antecedentes tan distintos demanda que la comunicación en las reuniones sea fluida y eficiente. La capacidad de escucharse y de construir con las ideas de todos es básica. No necesitamos gente arrogante que se crea que todo lo sabe. La virtud de raíz es la humildad y la actitud motora es el deseo de aprender. También es vital que todos dediquen un mínimo de tiempo a prepararse para llegar con la tarea hecha a las juntas.
Información de calidad. El Consejo no está para revisar estados financieros. Los documentos exigen gran capacidad de síntesis y un excelente diseño para facilitar que todos puedan adentrarse en los temas y tener bases suficientes para profundizar en las discusiones. Si se van a plantear propuestas nuevas de productos, mercados, negocios o cambios tecnológicos u organizacionales, no se trata de hacer presentaciones interminables de PowerPoint. Un Consejo eficiente dialoga la mayor parte del tiempo de manera creativa, emplea poco tiempo mirando a la pantalla.
Tomémonos en serio nuestro Consejo. Manejémoslo de forma profesional.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.