Culpen a la manufactura baja. Un esfuerzo de décadas para obtener más ganancias manteniendo el inventario bajo dejó a muchos fabricantes desprevenidos cuando apareció covid-19. Y es poco probable que la producción aumente significativamente en el corto plazo.
Los Estados Unidos de América, anunciados como la tierra de la abundancia, todavía no tienen suficiente papel sanitario.
Mucho después de que el coronavirus llegó, los minoristas no pueden mantener sus estantes llenos. Target.com no tenía papel Bounty para entregar esta semana, aunque tenía algunas en ciertas tiendas. En Amazon.com, un vendedor cobraba 44,95 dólares por un paquete que normalmente cuesta 15 dólares.
Un promedio del 21% de los productos de papel para el hogar estaban agotados en las tiendas de EE.UU. para el 9 de agosto, según la firma de investigación IRI.
No es probable que la situación mejore pronto, porque los productores no tienen planes de generar nueva capacidad de fabricación. La pieza central de la maquinaria necesaria para fabricar toallas de papel tarda años en ensamblarse.
Los estadounidenses han enfrentado muchas tensiones en la pandemia, de las cuales la escasez de papel sanitario no se encuentra entre las peores. Sin embargo, las fuerzas detrás de la escasez, casi seis meses después de la crisis, ayudan a explicar la amplia falta de preparación de Estados Unidos que ha empeorado la pandemia más de lo que podría haber sido.
La escasez tiene su origen en una búsqueda de décadas por parte de las empresas en todos los niveles, que manejan muchos productos diferentes, para obtener más ganancias operando casi sin holguras.
La política ha sido solo de fabricar lo que se pueda vender rápidamente, solicitar solo los materiales necesarios para mantener las líneas de producción en funcionamiento, tener solo vagones suficientes para un día de producción y almacenar solo los artículos suficientes en un estante para que duren hasta que llegue el siguiente lote.
El concepto, conocido como manufactura esbelta o inventario justo a tiempo, nació en la hipereficiente industria automotriz japonesa en la década de 1970 y se convirtió en una religión para muchos directores ejecutivos estadounidenses. Se extendió primero a Detroit, luego a otros fabricantes estadounidenses y finalmente a otras industrias, desde la distribución hasta la venta minorista.
Al hacerlo, el riesgo de escasez en una emergencia retó a los expertos en preparación para desastres. Las advertencias expresadas por los involucrados tuvieron poco efecto ya que los inversores recompensaban a las corporaciones que mantenían bajos los costos mediante operaciones ajustadas.
Patti Austin, es un pueblo de pescadores cerca de Outer Banks de Carolina del Norte, no pensaba en los sistemas de inventario cuando vio que los suministros se reducían a principios de marzo.
“A medida que caminaba por las tiendas y los estantes se veían aún más vacíos a medida que avanzaban los días, nos habíamos dado cuenta de que muchas cosas simplemente no llegaban desde hace mucho tiempo”, dijo la Sra. Austin de 55 años. “Toallas de papel, papel higiénico, limpiadores, todo se agotó rápido”, dijo.
Deb Coduto tiene plantas que fabrican toallas de papel. La ciudad de Naheola, Alabama, donde pasa gran parte de su tiempo supervisando una fábrica de productos de papel de Georgia-Pacific LLC, aún no había sentido el coronavirus cuando los pedidos de los minoristas comenzaron a aumentar a fines de febrero.
Los minoristas pidieron cinco veces la cantidad normal de toallas de papel en una semana, y la semana siguiente 10 veces más, recuerda Coduto, quien asegura que sintió una sensación de aprensión.
“Leí sobre otros países que fueron afectados por el virus, y algo del pánico y el miedo”, dijo.
Ella y los casi 1.000 trabajadores de la planta de Georgia-Pacific, que fabrica toallas de papel Sparkle y que ya funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana, comenzaron a buscar formas de aumentar la producción.
Con tácticas como cortar variedades para reducir el tiempo de cambio de línea, finalmente lograron aumentar su producción en un 25%, aún no lo suficiente para cumplir con todos los pedidos. Coduto estaba a menudo en la planta desde las 5 a.m. hasta la noche.
El coronavirus llegó a su región en abril. “Si hay algo que me mantiene despierta por la noche, es cómo mantener a todos a salvo”, dijo.
“Estás cuestionando todo lo que estás haciendo, tratando de mantener el virus fuera del lugar de trabajo”. Algunos trabajadores dieron positivo en la planta y se pusieron en cuarentena, pero se mantuvo abierta.
A medida que los estadounidenses se abastecían, las ventas de toallas de papel de las tiendas físicas aumentaron un 150% a mediados de marzo. La demanda sigue siendo un 25% más alta que antes de la pandemia, dice Procter & Gamble Co., que fabrica Bounty.
La cadena de suministro de toallas de papel de EE.UU. Tuvo problemas que han provocado escasez desde que comenzó la pandemia. Así es como funciona y algunos de los problemas.
- El transporte por camión era a menudo más lento y costoso que antes de la pandemia.
- Los camiones enfrentaron retrocesos en los muelles de carga.
- La madera se convierte en pulpa de papel. Los fabricantes de pulpa la envían a las fábricas de toallas de papel, generalmente en tren.
- Las fábricas hacen las toallas de papel en rollos parentales gigantes, que luego se dividen en rollos individuales.
- Las toallas de papel se empaquetan y envían a los centros de distribución regionales de los minoristas.
- Los centros de distribución regionales envían productos a las tiendas.
- Los productos se descargan y almacenan en los minoristas.
- Las máquinas funcionaban cerca de su capacidad antes de la pandemia debido a los esfuerzos de eficiencia denominados funcionamiento justo a tiempo.
- Las máquinas de envasado funcionaban cerca de su capacidad y las líneas comerciales no podían cambiarse fácilmente para fabricar productos minoristas.
- Los centros de distribución estaban sobrecargados, por lo que algunas fábricas enviaban toallas de papel directamente a las tiendas.
- Los minoristas recibieron mucho menos de lo que pidieron en medio de la creciente demanda.
La cadena de suministro se agitó por muchas otras cosas que los estadounidenses pedían a gritos cuando el virus golpeó, incluidos algunos productos alimenticios, toallitas desinfectantes y, especialmente alarmantes para los trabajadores de la salud, máscaras faciales.
Si bien cada uno tenía sus problemas específicos, todos involucraban operaciones ajustadas por parte de fabricantes o proveedores de materias primas, además de canales disciplinados de distribución y venta minorista orientados a un nivel normal de demanda. El sistema esbelto fue en gran parte incuestionable, hasta que un día justo a tiempo significó que no era suficiente.
El crédito por desarrollarlo es para Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota Motor. Dijo que se inspiró en una visita a un supermercado estadounidense en la década de 1950, donde vio cómo el tendero se reabastecía en tiempo real a medida que los compradores compraban productos, evitando los estantes vacíos o el exceso de productos.
Los compradores en Spring, Texas, esperaban a que abriera un supermercado H-E-B el 17 de marzo. Los ejecutivos de las tiendas aseguraron a las personas que había suficiente comida disponible y los instaron a no almacenarlos.
En ese momento, era común que los fabricantes mantuvieran los almacenes llenos de suministros para meses de materias primas y piezas. Todo ese inventario tenía que pagarse o financiarse, y almacenarlo también costaba dinero.
Cuando los fabricantes de automóviles japoneses desafiaron a Detroit en la década de 1970, los automóviles de bajo precio de Japón podrían ser rentables en parte debido a la rigurosa eficiencia de fabricación, en la que las piezas no se almacenaban a granel en la planta de ensamblaje, inmovilizando capital, sino que llegaban solo cuando era necesario.
Los fabricantes de automóviles estadounidenses afectados por la competencia se apresuraron a replicar “el estilo Toyota”. Pronto, académicos y líderes empresariales lo elogiaron, publicando voluminosas cantidades sobre cómo dominar y ejecutar sistemas just-in-time para diferentes industrias.
Para medir cuán a fondo se aceptó el modelo, los oradores en las llamadas de ganancias de las compañías del S&P 500 el año pasado invocaron los términos “reducción de inventario” y “lean” más de 550 veces, según muestra una búsqueda a través de transcripciones de llamadas.
A nivel minorista, un acicate fue la decisión de Walmart Inc. en 2006 de reducir el inventario que tenía en $ 6.5 mil millones. Los ejecutivos dijeron que la medida liberaría capital para ayudar a la compañía a administrar los gastos crecientes, como un plan de renovación de la tienda y los costos de combustible.
Walmart impuso su disciplina a los proveedores, penalizándolos por entregar demasiado pronto o demasiado tarde. Los proveedores que enviaban camiones completos de productos a Walmart tenían que entregar dentro de un período especificado de dos días alrededor del 80% del tiempo o ser multados con el 3% del costo de los productos.
Los minoristas de la competencia también exigieron entregas en horarios precisos para disminuir su necesidad de almacenes abultados.
Los más presionados fueron los fabricantes de productos de papel voluminosos, porque ocupan mucho espacio y son más costosos de almacenar, dijo Mike Hsu, director ejecutivo de Kimberly-Clark Corp., que fabrica toallas de papel Scott.
P&G lanzó una reducción a principios de la década de 2000. Colgate-Palmolive Co. y Kimberly-Clark siguieron su ejemplo, cerrando docenas de fábricas que manufacturan diversos productos de consumo.
Michael Leavitt, quien fue Secretario de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos en 2006, enfrentó dos crisis ese año, una gripe aviar y el temor público de que se importaran alimentos y productos de consumo contaminados. En ese momento habló de lo que llamó el síndrome de Albertsons, en el que los compradores despojan los estantes de los supermercados de productos clave a la primera señal de una amenaza.
Leavitt comenzó a instar al gobierno a las empresas y a las personas a crear un colchón de artículos esenciales. Jay Leno en “The Tonight Show” se burló de él por decir, en respuesta a la pregunta de un periodista, que incluso las personas con un presupuesto ajustado podrían prepararse, acumulando lentamente leche en polvo y atún extra.
“Es muy fácil posponer una prioridad si cree que nunca va a suceder”, dijo Leavitt en una entrevista reciente. “Las pandemias ocurren de manera rutinaria, simplemente ocurren lo suficientemente lejos como para que cada generación de líderes crea que no sucederá bajo su supervisión”.
Las empresas que adoptaron el enfoque de inventario ajustado omitieron en gran medida los principios del sistema tal como se había diseñado.
Originalmente, requería tener amplios planes de respaldo en caso de un evento que interrumpiera las operaciones de la planta o causara un aumento repentino de la demanda. Las estrategias prescritas incluyeron el desarrollo de relaciones con proveedores de respaldo para que las fábricas siempre pudieran tener suficientes materiales.
“En gran parte de la literatura esbelta, eso simplemente se elimina”, dijo Wally Hopp de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. “Así que tenemos estos sistemas que son esbeltos pero también frágiles”.
Los analistas que siguen la industria de bienes de consumo dicen que no recuerdan conversaciones sustantivas con ejecutivos o inversionistas sobre el riesgo de escasez de operaciones de manufactura esbelta y de inventario. En cambio, dicen, Wall Street parecía recompensar a las empresas por cada almacén vacío o fábrica cerrada.
En el caso del papel sanitario, los riesgos de escasez no implicaron la dependencia de los fabricantes extranjeros, como ocurrió con las mascarillas esta primavera, ni tampoco fue un problema el suministro de materias primas. La pulpa era abundante, en parte porque la demanda de papel de periódico disminuyó. El principal problema era la falta de capacidad de fabricación excedente de los productores.
Las toallas de papel se fabrican en un proceso que se remonta a más de un siglo. Las empresas introducen pulpa de madera en máquinas de varios pisos de altura que la presionan, la enrollan y la secan con secadores Yankee, que también tienen cuchillas para raspar cada capa hasta obtener el grosor adecuado en un método llamado crepado.
La máquina produce rollos parentales que pesan 6,000 libras, que son transferidos por vehículos automatizados llamados elefantes a convertidores. Allí el papel es perforado y repujado, haciéndolo más resistente y absorbente. Finalmente, se enrolla alrededor de tubos de cartón en troncos largos y luego se corta en rollos individuales.
La pieza principal de la maquinaria se descompone si está inactiva durante períodos prolongados, por ejemplo, si no se necesita cuando la demanda vuelve a la normalidad, dijo Rick McLeod, ejecutivo de la unidad de atención familiar de P&G.
La industria no pudo cambiar la producción de toallas de papel comerciales a variedades caseras porque las empresas no fabrican ambos tipos o no pueden cambiar lo suficientemente rápido.
“La capacidad de fabricar toallas de papel es muy cara y requiere un tiempo de espera muy largo”, dijo el presidente ejecutivo de P&G, David Taylor. “No manejaría una empresa al 30% o 40% de capacidad adicional. El costo de eso no le permitiría fijar el precio de una manera que satisfaga las necesidades del cliente “.
Aunque P&G no tiene planes de construir una nueva planta, reinició un equipo inactivo en una instalación en Albany, Georgia en marzo. P&G dijo que llevó a cabo lo que normalmente es un proceso de reinicio de un mes en dos semanas enviando ingenieros de todo el país. Para cuando la maquinaria estuvo en funcionamiento, el transporte aéreo se estaba interrumpiendo. P&G envió un avión corporativo para llevar a los ingenieros a casa.
La escasez de papel higiénico disminuyó durante el verano, ya que las existencias de los consumidores fueron más que suficientes para cubrir su mayor uso de papel higiénico en casa. Las toallas de papel siguen teniendo una mayor demanda a medida que las personas limpian más en medio de la pandemia, agravada por una escasez aún más grave de toallitas desinfectantes.
Georgia-Pacific, que fabrica toallas de papel Brawny además de Sparkle, dijo que está considerando convertir algunas líneas de papel higiénico en toallas de papel, basándose en su visión de la demanda a largo plazo. Pero, como otros productores, no tiene planes de construir una nueva planta de toallas.
Invertir en capacidad de fabricación adicional requeriría una proyección de un aumento importante de la población. Las toallas de papel normalmente no se exportan debido al costo de envío.
En términos generales, los productores de bienes básicos para el hogar han registrado mayores ingresos y mejores márgenes durante la pandemia a medida que los consumidores se apresuraron a abastecerse.
Las fábricas de toallas de papel generalmente envían su producción por camión. Las rutas de camiones también están diseñadas para una máxima eficiencia y poca holgura.
Cuando los volúmenes de productos básicos enviados a las tiendas aumentaron más allá de la norma esta primavera – a veces dejando camiones de reparto sin carga de retorno, llamados cabezas muertas- algunas empresas de camiones no pudieron cumplir con sus compromisos y, en cambio, persiguieron las tarifas más altas disponibles en el mercado spot de camiones, dijo Bob Biesterfeld, director ejecutivo de la empresa de corretaje de mercancías CH Robinson Worldwide Inc.
Agregó que, la empresa de corretaje recogió negocios de los transportistas cuyo personal contratado los habían dejado guindando.
Las últimas millas de camiones, desde los centros de distribución regionales hasta las tiendas, resultaron especialmente problemáticas. Los centros y tiendas tienen muelles de carga limitados. Entonces, incluso cuando los fabricantes tenían suficientes toallas de papel u otros artículos de alta demanda para entregar, sus camioneros tenían que luchar con largas filas para descargar.
Erik Hysong, propietario de Buckboard Freight Co., entregó productos a un centro de distribución de Costco en Salt Lake City en marzo. “Ha sido un manicomio”, dijo en ese momento. “Por lo general son 350 camiones al día, ahora es casi el doble. Loco.”
Si bien algunos aspectos de la cadena de suministro se han relajado en los últimos meses, la capacidad de transporte por camión se ha reducido porque una mayor parte de la economía de EE.UU. Está nuevamente en línea y está creando demanda para transportar productos industriales.
Los ejecutivos de algunos fabricantes de alimentos y productos básicos para el hogar dicen que reconocen cómo el impulso por la eficiencia obstaculizó su capacidad para responder a la demanda de la crisis del coronavirus, y se están volviendo un poco menos delgados.
Kellogg Co., que tenía escasez en su producción de cereales y bocadillos como Pringles, dijo que está invirtiendo en un mayor acceso al transporte. Georgia-Pacific ha construido puertas de muelle de carga adicionales para que se puedan llenar más camiones a la vez.
“Hay apetito por más acciones de seguridad en el futuro”, dijo el director ejecutivo de Kellogg, Steve Cahillane. “Eso es algo de lo que todo el mundo está hablando”.
Weis Markets Inc., una cadena de supermercados del Atlántico medio, ha recurrido a proveedores adicionales de toallas de papel, incluidos algunos que normalmente se venden a empresas, dijo su director de operaciones, Kurt Schertle. Weis está tratando de estar mejor preparado, con un 40% más de inventario en su centro de distribución.
“Estamos mucho mejor si tenemos verduras enlatadas, agua embotellada y toallas de papel en nuestro [centro de distribución] que tener dinero en efectivo tratando de ahorrar un par por ciento en alguna parte”, dijo Schertle.
Un portavoz de Walmart dijo que se está enfocando en asegurar una mejor disponibilidad de productos esenciales.
Aseguró que el minorista no ha hecho planes para cambiar los niveles de inventario futuros. El portavoz se negó a comentar si el impulso de Walmart para reducir el inventario tuvo en cuenta la escasez que los estadounidenses han enfrentado durante la pandemia.
A fines de julio, Austin en Carolina del Norte se quedó sin sus últimas hojas de toallas de papel, no podía encontrar ni una en los supermercados locales.
“Somos una comunidad acostumbrada a unirnos y tener las cosas a mano para esas épocas de tormentas inesperadas e inundaciones, pero este era un sentimiento completamente nuevo”, dijo Austin. “Y todavía lo es. Es descorazonador caminar hasta esos estantes y todavía verlos desnudos “.
Culpen a la manufactura baja. Un esfuerzo de décadas para obtener más ganancias manteniendo el inventario bajo dejó a muchos fabricantes desprevenidos cuando apareció covid-19. Y es poco probable que la producción aumente significativamente en el corto plazo.
Los Estados Unidos de América, anunciados como la tierra de la abundancia, todavía no tienen suficiente papel sanitario.
Mucho después de que el coronavirus llegó, los minoristas no pueden mantener sus estantes llenos. Target.com no tenía papel Bounty para entregar esta semana, aunque tenía algunas en ciertas tiendas. En Amazon.com, un vendedor cobraba 44,95 dólares por un paquete que normalmente cuesta 15 dólares.
Un promedio del 21% de los productos de papel para el hogar estaban agotados en las tiendas de EE.UU. para el 9 de agosto, según la firma de investigación IRI.
No es probable que la situación mejore pronto, porque los productores no tienen planes de generar nueva capacidad de fabricación. La pieza central de la maquinaria necesaria para fabricar toallas de papel tarda años en ensamblarse.
Los estadounidenses han enfrentado muchas tensiones en la pandemia, de las cuales la escasez de papel sanitario no se encuentra entre las peores. Sin embargo, las fuerzas detrás de la escasez, casi seis meses después de la crisis, ayudan a explicar la amplia falta de preparación de Estados Unidos que ha empeorado la pandemia más de lo que podría haber sido.
La escasez tiene su origen en una búsqueda de décadas por parte de las empresas en todos los niveles, que manejan muchos productos diferentes, para obtener más ganancias operando casi sin holguras.
La política ha sido solo de fabricar lo que se pueda vender rápidamente, solicitar solo los materiales necesarios para mantener las líneas de producción en funcionamiento, tener solo vagones suficientes para un día de producción y almacenar solo los artículos suficientes en un estante para que duren hasta que llegue el siguiente lote.
El concepto, conocido como manufactura esbelta o inventario justo a tiempo, nació en la hipereficiente industria automotriz japonesa en la década de 1970 y se convirtió en una religión para muchos directores ejecutivos estadounidenses. Se extendió primero a Detroit, luego a otros fabricantes estadounidenses y finalmente a otras industrias, desde la distribución hasta la venta minorista.
Al hacerlo, el riesgo de escasez en una emergencia retó a los expertos en preparación para desastres. Las advertencias expresadas por los involucrados tuvieron poco efecto ya que los inversores recompensaban a las corporaciones que mantenían bajos los costos mediante operaciones ajustadas.
Patti Austin, es un pueblo de pescadores cerca de Outer Banks de Carolina del Norte, no pensaba en los sistemas de inventario cuando vio que los suministros se reducían a principios de marzo.
“A medida que caminaba por las tiendas y los estantes se veían aún más vacíos a medida que avanzaban los días, nos habíamos dado cuenta de que muchas cosas simplemente no llegaban desde hace mucho tiempo”, dijo la Sra. Austin de 55 años. “Toallas de papel, papel higiénico, limpiadores, todo se agotó rápido”, dijo.
Deb Coduto tiene plantas que fabrican toallas de papel. La ciudad de Naheola, Alabama, donde pasa gran parte de su tiempo supervisando una fábrica de productos de papel de Georgia-Pacific LLC, aún no había sentido el coronavirus cuando los pedidos de los minoristas comenzaron a aumentar a fines de febrero.
Los minoristas pidieron cinco veces la cantidad normal de toallas de papel en una semana, y la semana siguiente 10 veces más, recuerda Coduto, quien asegura que sintió una sensación de aprensión.
“Leí sobre otros países que fueron afectados por el virus, y algo del pánico y el miedo”, dijo.
Ella y los casi 1.000 trabajadores de la planta de Georgia-Pacific, que fabrica toallas de papel Sparkle y que ya funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana, comenzaron a buscar formas de aumentar la producción.
Con tácticas como cortar variedades para reducir el tiempo de cambio de línea, finalmente lograron aumentar su producción en un 25%, aún no lo suficiente para cumplir con todos los pedidos. Coduto estaba a menudo en la planta desde las 5 a.m. hasta la noche.
El coronavirus llegó a su región en abril. “Si hay algo que me mantiene despierta por la noche, es cómo mantener a todos a salvo”, dijo.
“Estás cuestionando todo lo que estás haciendo, tratando de mantener el virus fuera del lugar de trabajo”. Algunos trabajadores dieron positivo en la planta y se pusieron en cuarentena, pero se mantuvo abierta.
A medida que los estadounidenses se abastecían, las ventas de toallas de papel de las tiendas físicas aumentaron un 150% a mediados de marzo. La demanda sigue siendo un 25% más alta que antes de la pandemia, dice Procter & Gamble Co., que fabrica Bounty.
La cadena de suministro de toallas de papel de EE.UU. Tuvo problemas que han provocado escasez desde que comenzó la pandemia. Así es como funciona y algunos de los problemas.
- El transporte por camión era a menudo más lento y costoso que antes de la pandemia.
- Los camiones enfrentaron retrocesos en los muelles de carga.
- La madera se convierte en pulpa de papel. Los fabricantes de pulpa la envían a las fábricas de toallas de papel, generalmente en tren.
- Las fábricas hacen las toallas de papel en rollos parentales gigantes, que luego se dividen en rollos individuales.
- Las toallas de papel se empaquetan y envían a los centros de distribución regionales de los minoristas.
- Los centros de distribución regionales envían productos a las tiendas.
- Los productos se descargan y almacenan en los minoristas.
- Las máquinas funcionaban cerca de su capacidad antes de la pandemia debido a los esfuerzos de eficiencia denominados funcionamiento justo a tiempo.
- Las máquinas de envasado funcionaban cerca de su capacidad y las líneas comerciales no podían cambiarse fácilmente para fabricar productos minoristas.
- Los centros de distribución estaban sobrecargados, por lo que algunas fábricas enviaban toallas de papel directamente a las tiendas.
- Los minoristas recibieron mucho menos de lo que pidieron en medio de la creciente demanda.
La cadena de suministro se agitó por muchas otras cosas que los estadounidenses pedían a gritos cuando el virus golpeó, incluidos algunos productos alimenticios, toallitas desinfectantes y, especialmente alarmantes para los trabajadores de la salud, máscaras faciales.
Si bien cada uno tenía sus problemas específicos, todos involucraban operaciones ajustadas por parte de fabricantes o proveedores de materias primas, además de canales disciplinados de distribución y venta minorista orientados a un nivel normal de demanda. El sistema esbelto fue en gran parte incuestionable, hasta que un día justo a tiempo significó que no era suficiente.
El crédito por desarrollarlo es para Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota Motor. Dijo que se inspiró en una visita a un supermercado estadounidense en la década de 1950, donde vio cómo el tendero se reabastecía en tiempo real a medida que los compradores compraban productos, evitando los estantes vacíos o el exceso de productos.
Los compradores en Spring, Texas, esperaban a que abriera un supermercado H-E-B el 17 de marzo. Los ejecutivos de las tiendas aseguraron a las personas que había suficiente comida disponible y los instaron a no almacenarlos.
En ese momento, era común que los fabricantes mantuvieran los almacenes llenos de suministros para meses de materias primas y piezas. Todo ese inventario tenía que pagarse o financiarse, y almacenarlo también costaba dinero.
Cuando los fabricantes de automóviles japoneses desafiaron a Detroit en la década de 1970, los automóviles de bajo precio de Japón podrían ser rentables en parte debido a la rigurosa eficiencia de fabricación, en la que las piezas no se almacenaban a granel en la planta de ensamblaje, inmovilizando capital, sino que llegaban solo cuando era necesario.
Los fabricantes de automóviles estadounidenses afectados por la competencia se apresuraron a replicar “el estilo Toyota”. Pronto, académicos y líderes empresariales lo elogiaron, publicando voluminosas cantidades sobre cómo dominar y ejecutar sistemas just-in-time para diferentes industrias.
Para medir cuán a fondo se aceptó el modelo, los oradores en las llamadas de ganancias de las compañías del S&P 500 el año pasado invocaron los términos “reducción de inventario” y “lean” más de 550 veces, según muestra una búsqueda a través de transcripciones de llamadas.
A nivel minorista, un acicate fue la decisión de Walmart Inc. en 2006 de reducir el inventario que tenía en $ 6.5 mil millones. Los ejecutivos dijeron que la medida liberaría capital para ayudar a la compañía a administrar los gastos crecientes, como un plan de renovación de la tienda y los costos de combustible.
Walmart impuso su disciplina a los proveedores, penalizándolos por entregar demasiado pronto o demasiado tarde. Los proveedores que enviaban camiones completos de productos a Walmart tenían que entregar dentro de un período especificado de dos días alrededor del 80% del tiempo o ser multados con el 3% del costo de los productos.
Los minoristas de la competencia también exigieron entregas en horarios precisos para disminuir su necesidad de almacenes abultados.
Los más presionados fueron los fabricantes de productos de papel voluminosos, porque ocupan mucho espacio y son más costosos de almacenar, dijo Mike Hsu, director ejecutivo de Kimberly-Clark Corp., que fabrica toallas de papel Scott.
P&G lanzó una reducción a principios de la década de 2000. Colgate-Palmolive Co. y Kimberly-Clark siguieron su ejemplo, cerrando docenas de fábricas que manufacturan diversos productos de consumo.
Michael Leavitt, quien fue Secretario de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos en 2006, enfrentó dos crisis ese año, una gripe aviar y el temor público de que se importaran alimentos y productos de consumo contaminados. En ese momento habló de lo que llamó el síndrome de Albertsons, en el que los compradores despojan los estantes de los supermercados de productos clave a la primera señal de una amenaza.
Leavitt comenzó a instar al gobierno a las empresas y a las personas a crear un colchón de artículos esenciales. Jay Leno en “The Tonight Show” se burló de él por decir, en respuesta a la pregunta de un periodista, que incluso las personas con un presupuesto ajustado podrían prepararse, acumulando lentamente leche en polvo y atún extra.
“Es muy fácil posponer una prioridad si cree que nunca va a suceder”, dijo Leavitt en una entrevista reciente. “Las pandemias ocurren de manera rutinaria, simplemente ocurren lo suficientemente lejos como para que cada generación de líderes crea que no sucederá bajo su supervisión”.
Las empresas que adoptaron el enfoque de inventario ajustado omitieron en gran medida los principios del sistema tal como se había diseñado.
Originalmente, requería tener amplios planes de respaldo en caso de un evento que interrumpiera las operaciones de la planta o causara un aumento repentino de la demanda. Las estrategias prescritas incluyeron el desarrollo de relaciones con proveedores de respaldo para que las fábricas siempre pudieran tener suficientes materiales.
“En gran parte de la literatura esbelta, eso simplemente se elimina”, dijo Wally Hopp de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. “Así que tenemos estos sistemas que son esbeltos pero también frágiles”.
Los analistas que siguen la industria de bienes de consumo dicen que no recuerdan conversaciones sustantivas con ejecutivos o inversionistas sobre el riesgo de escasez de operaciones de manufactura esbelta y de inventario. En cambio, dicen, Wall Street parecía recompensar a las empresas por cada almacén vacío o fábrica cerrada.
En el caso del papel sanitario, los riesgos de escasez no implicaron la dependencia de los fabricantes extranjeros, como ocurrió con las mascarillas esta primavera, ni tampoco fue un problema el suministro de materias primas. La pulpa era abundante, en parte porque la demanda de papel de periódico disminuyó. El principal problema era la falta de capacidad de fabricación excedente de los productores.
Las toallas de papel se fabrican en un proceso que se remonta a más de un siglo. Las empresas introducen pulpa de madera en máquinas de varios pisos de altura que la presionan, la enrollan y la secan con secadores Yankee, que también tienen cuchillas para raspar cada capa hasta obtener el grosor adecuado en un método llamado crepado.
La máquina produce rollos parentales que pesan 6,000 libras, que son transferidos por vehículos automatizados llamados elefantes a convertidores. Allí el papel es perforado y repujado, haciéndolo más resistente y absorbente. Finalmente, se enrolla alrededor de tubos de cartón en troncos largos y luego se corta en rollos individuales.
La pieza principal de la maquinaria se descompone si está inactiva durante períodos prolongados, por ejemplo, si no se necesita cuando la demanda vuelve a la normalidad, dijo Rick McLeod, ejecutivo de la unidad de atención familiar de P&G.
La industria no pudo cambiar la producción de toallas de papel comerciales a variedades caseras porque las empresas no fabrican ambos tipos o no pueden cambiar lo suficientemente rápido.
“La capacidad de fabricar toallas de papel es muy cara y requiere un tiempo de espera muy largo”, dijo el presidente ejecutivo de P&G, David Taylor. “No manejaría una empresa al 30% o 40% de capacidad adicional. El costo de eso no le permitiría fijar el precio de una manera que satisfaga las necesidades del cliente “.
Aunque P&G no tiene planes de construir una nueva planta, reinició un equipo inactivo en una instalación en Albany, Georgia en marzo. P&G dijo que llevó a cabo lo que normalmente es un proceso de reinicio de un mes en dos semanas enviando ingenieros de todo el país. Para cuando la maquinaria estuvo en funcionamiento, el transporte aéreo se estaba interrumpiendo. P&G envió un avión corporativo para llevar a los ingenieros a casa.
La escasez de papel higiénico disminuyó durante el verano, ya que las existencias de los consumidores fueron más que suficientes para cubrir su mayor uso de papel higiénico en casa. Las toallas de papel siguen teniendo una mayor demanda a medida que las personas limpian más en medio de la pandemia, agravada por una escasez aún más grave de toallitas desinfectantes.
Georgia-Pacific, que fabrica toallas de papel Brawny además de Sparkle, dijo que está considerando convertir algunas líneas de papel higiénico en toallas de papel, basándose en su visión de la demanda a largo plazo. Pero, como otros productores, no tiene planes de construir una nueva planta de toallas.
Invertir en capacidad de fabricación adicional requeriría una proyección de un aumento importante de la población. Las toallas de papel normalmente no se exportan debido al costo de envío.
En términos generales, los productores de bienes básicos para el hogar han registrado mayores ingresos y mejores márgenes durante la pandemia a medida que los consumidores se apresuraron a abastecerse.
Las fábricas de toallas de papel generalmente envían su producción por camión. Las rutas de camiones también están diseñadas para una máxima eficiencia y poca holgura.
Cuando los volúmenes de productos básicos enviados a las tiendas aumentaron más allá de la norma esta primavera – a veces dejando camiones de reparto sin carga de retorno, llamados cabezas muertas- algunas empresas de camiones no pudieron cumplir con sus compromisos y, en cambio, persiguieron las tarifas más altas disponibles en el mercado spot de camiones, dijo Bob Biesterfeld, director ejecutivo de la empresa de corretaje de mercancías CH Robinson Worldwide Inc.
Agregó que, la empresa de corretaje recogió negocios de los transportistas cuyo personal contratado los habían dejado guindando.
Las últimas millas de camiones, desde los centros de distribución regionales hasta las tiendas, resultaron especialmente problemáticas. Los centros y tiendas tienen muelles de carga limitados. Entonces, incluso cuando los fabricantes tenían suficientes toallas de papel u otros artículos de alta demanda para entregar, sus camioneros tenían que luchar con largas filas para descargar.
Erik Hysong, propietario de Buckboard Freight Co., entregó productos a un centro de distribución de Costco en Salt Lake City en marzo. “Ha sido un manicomio”, dijo en ese momento. “Por lo general son 350 camiones al día, ahora es casi el doble. Loco.”
Si bien algunos aspectos de la cadena de suministro se han relajado en los últimos meses, la capacidad de transporte por camión se ha reducido porque una mayor parte de la economía de EE.UU. Está nuevamente en línea y está creando demanda para transportar productos industriales.
Los ejecutivos de algunos fabricantes de alimentos y productos básicos para el hogar dicen que reconocen cómo el impulso por la eficiencia obstaculizó su capacidad para responder a la demanda de la crisis del coronavirus, y se están volviendo un poco menos delgados.
Kellogg Co., que tenía escasez en su producción de cereales y bocadillos como Pringles, dijo que está invirtiendo en un mayor acceso al transporte. Georgia-Pacific ha construido puertas de muelle de carga adicionales para que se puedan llenar más camiones a la vez.
“Hay apetito por más acciones de seguridad en el futuro”, dijo el director ejecutivo de Kellogg, Steve Cahillane. “Eso es algo de lo que todo el mundo está hablando”.
Weis Markets Inc., una cadena de supermercados del Atlántico medio, ha recurrido a proveedores adicionales de toallas de papel, incluidos algunos que normalmente se venden a empresas, dijo su director de operaciones, Kurt Schertle. Weis está tratando de estar mejor preparado, con un 40% más de inventario en su centro de distribución.
“Estamos mucho mejor si tenemos verduras enlatadas, agua embotellada y toallas de papel en nuestro [centro de distribución] que tener dinero en efectivo tratando de ahorrar un par por ciento en alguna parte”, dijo Schertle.
Un portavoz de Walmart dijo que se está enfocando en asegurar una mejor disponibilidad de productos esenciales.
Aseguró que el minorista no ha hecho planes para cambiar los niveles de inventario futuros. El portavoz se negó a comentar si el impulso de Walmart para reducir el inventario tuvo en cuenta la escasez que los estadounidenses han enfrentado durante la pandemia.
A fines de julio, Austin en Carolina del Norte se quedó sin sus últimas hojas de toallas de papel, no podía encontrar ni una en los supermercados locales.
“Somos una comunidad acostumbrada a unirnos y tener las cosas a mano para esas épocas de tormentas inesperadas e inundaciones, pero este era un sentimiento completamente nuevo”, dijo Austin. “Y todavía lo es. Es descorazonador caminar hasta esos estantes y todavía verlos desnudos “.