Choque de culturas
La verdad es que una empresa manejada por sus dueños puede ser más ágil y flexible, más cuidadosa de su cultura y fácil de moldear, que una compañía manejada por ejecutivos profesionales cuya visión difícilmente estará tan preocupada por la permanencia y el largo plazo.
No todos son capaces de percibir las grandes diferencias en el ejercicio de la Dueñez entre distintos tipos de empresas.
El encuentro en Guatemala fue muy cordial, sin embargo, el empresario mostraba su ansiedad, como en una encrucijada. Mi reunión con él fue más bien una charla entre amigos. Después de asociarse con una gran multinacional, solo había quedado como miembro del Consejo de Administración de la compañía de su familia que él había hecho crecer durante años.
Su preocupación ahora es luchar por conservar los valores que siempre rigieron la gestión. La cultura organizacional esculpida durante tanto tiempo parecía difícil de mantener ahora que los directivos de la multinacional manejaban el negocio.
Mi amigo me confesaba: “Siempre trabajamos para que el comportamiento de nuestra gente integrara una organización diferente. Eso costó un esfuerzo compartido con mi equipo directivo, pero quienes ahora ocupan sus cargos piensan de otra manera. Operan bajo otros principios.”
Los mandos medios le han comentado a los miembros de la familia que extrañan cuando ellos estaban ahí. Todo era muy diferente. La confianza y el respeto eran valores sagrados. Ahora los ejecutivos de más alto rango utilizan su poder de forma caprichosa, no cuidan a las personas como antes.
Es cierto que básicamente la cultura organizacional es el conjunto de principios y valores que guían el comportamiento de una empresa, pero también la conforman las actitudes y expectativas, las tradiciones y hábitos, las creencias y percepciones y las maneras de interactuar de sus miembros.
Hoy las organizaciones necesitan la colaboración de toda su gente para continuar creando valor de nuevas maneras. La innovación se ha convertido en condición de supervivencia. Es difícil lograr este espíritu de cooperación si la gente de la empresa tiene miedo o no se identifica con la cultura que le ejemplifica la dirección.
¿Cómo podemos incidir en todo eso desde el gobierno corporativo? ¿Cómo podemos gobernar la cultura de la organización desde el Consejo?
El ejercicio de la Dueñez responde por todo en la empresa, incluyendo el comportamiento de los directivos. Pero si quienes controlan el poder desde la propiedad, o desde los órganos de gobierno no comparten la misma querencia, la Dueñez se queda incompleta y hasta puede perder parte de su poder rector.
Por eso sabemos que las empresas familiares que logran realmente institucionalizarse son capaces de crear valor preservando principios que le dan permanencia y continuidad. La querencia común que comparten los miembros de la familia empresaria se impregnan en todo el personal y se aplican en la gestión de personas en la estructura humana.
La tarea que tiene nuestro amigo es ardua. Convencer a los socios de la importancia que tienen la confianza y el respeto, y otros muchos valores, no es sencillo. La cultura de la mayoría de las multinacionales responde a otras formas de ver el comportamiento organizacional.
Una vía para lograrlo podría ser integrar consejeros que también compartan la misma filosofía empresarial, y con ellos tratar de incidir con más fuerza en la aplicación de ciertos principios en la cultura de la organización. Para esto habría que profundizar con lupa al buscar a los nuevos miembros del Consejo, especialmente observando la forma de pensar de los candidatos en estos temas.
Otro camino es crear un Comité de Cultura Organizacional, e integrar ahí a miembros adicionales al equipo de Dueñez en el sistema de gobierno corporativo. Si este comité tiene acceso a obtener información directa a los colaboradores de la empresa para sensibilizarse de lo que esté ocurriendo en el comportamiento de los líderes, y puede presentar periódicamente un reporte al consejo en pleno, probablemente tendrá mayor impacto en la compañía.
La verdad es que una empresa manejada por sus dueños puede ser más ágil y flexible, más cuidadosa de su cultura y fácil de moldear, que una compañía manejada por ejecutivos profesionales cuya visión difícilmente estará tan preocupada por la permanencia y el largo plazo. Ejercer la Dueñez con profundidad y seriedad es difícil encontrarla en el mundo corporativo.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Choque de culturas
La verdad es que una empresa manejada por sus dueños puede ser más ágil y flexible, más cuidadosa de su cultura y fácil de moldear, que una compañía manejada por ejecutivos profesionales cuya visión difícilmente estará tan preocupada por la permanencia y el largo plazo.
No todos son capaces de percibir las grandes diferencias en el ejercicio de la Dueñez entre distintos tipos de empresas.
El encuentro en Guatemala fue muy cordial, sin embargo, el empresario mostraba su ansiedad, como en una encrucijada. Mi reunión con él fue más bien una charla entre amigos. Después de asociarse con una gran multinacional, solo había quedado como miembro del Consejo de Administración de la compañía de su familia que él había hecho crecer durante años.
Su preocupación ahora es luchar por conservar los valores que siempre rigieron la gestión. La cultura organizacional esculpida durante tanto tiempo parecía difícil de mantener ahora que los directivos de la multinacional manejaban el negocio.
Mi amigo me confesaba: “Siempre trabajamos para que el comportamiento de nuestra gente integrara una organización diferente. Eso costó un esfuerzo compartido con mi equipo directivo, pero quienes ahora ocupan sus cargos piensan de otra manera. Operan bajo otros principios.”
Los mandos medios le han comentado a los miembros de la familia que extrañan cuando ellos estaban ahí. Todo era muy diferente. La confianza y el respeto eran valores sagrados. Ahora los ejecutivos de más alto rango utilizan su poder de forma caprichosa, no cuidan a las personas como antes.
Es cierto que básicamente la cultura organizacional es el conjunto de principios y valores que guían el comportamiento de una empresa, pero también la conforman las actitudes y expectativas, las tradiciones y hábitos, las creencias y percepciones y las maneras de interactuar de sus miembros.
Hoy las organizaciones necesitan la colaboración de toda su gente para continuar creando valor de nuevas maneras. La innovación se ha convertido en condición de supervivencia. Es difícil lograr este espíritu de cooperación si la gente de la empresa tiene miedo o no se identifica con la cultura que le ejemplifica la dirección.
¿Cómo podemos incidir en todo eso desde el gobierno corporativo? ¿Cómo podemos gobernar la cultura de la organización desde el Consejo?
El ejercicio de la Dueñez responde por todo en la empresa, incluyendo el comportamiento de los directivos. Pero si quienes controlan el poder desde la propiedad, o desde los órganos de gobierno no comparten la misma querencia, la Dueñez se queda incompleta y hasta puede perder parte de su poder rector.
Por eso sabemos que las empresas familiares que logran realmente institucionalizarse son capaces de crear valor preservando principios que le dan permanencia y continuidad. La querencia común que comparten los miembros de la familia empresaria se impregnan en todo el personal y se aplican en la gestión de personas en la estructura humana.
La tarea que tiene nuestro amigo es ardua. Convencer a los socios de la importancia que tienen la confianza y el respeto, y otros muchos valores, no es sencillo. La cultura de la mayoría de las multinacionales responde a otras formas de ver el comportamiento organizacional.
Una vía para lograrlo podría ser integrar consejeros que también compartan la misma filosofía empresarial, y con ellos tratar de incidir con más fuerza en la aplicación de ciertos principios en la cultura de la organización. Para esto habría que profundizar con lupa al buscar a los nuevos miembros del Consejo, especialmente observando la forma de pensar de los candidatos en estos temas.
Otro camino es crear un Comité de Cultura Organizacional, e integrar ahí a miembros adicionales al equipo de Dueñez en el sistema de gobierno corporativo. Si este comité tiene acceso a obtener información directa a los colaboradores de la empresa para sensibilizarse de lo que esté ocurriendo en el comportamiento de los líderes, y puede presentar periódicamente un reporte al consejo en pleno, probablemente tendrá mayor impacto en la compañía.
La verdad es que una empresa manejada por sus dueños puede ser más ágil y flexible, más cuidadosa de su cultura y fácil de moldear, que una compañía manejada por ejecutivos profesionales cuya visión difícilmente estará tan preocupada por la permanencia y el largo plazo. Ejercer la Dueñez con profundidad y seriedad es difícil encontrarla en el mundo corporativo.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.