Gobernando al dictador
Si quien opera el negocio se aferra al pasado, hay dos quehaceres consecuentes: primero trabajar a fondo en el diálogo para llegar a acuerdos específicos respecto a lo que procede hacer.
¿Cómo convencemos a un directivo que se resiste a movernos hacia el nuevo rumbo que queremos?
Hemos trabajado con este empresario por un par de años. Los logros son relevantes. Se ha rediseñado la fórmula de negocio de una de sus empresas. En ella el Director General es un profesional muy comprometido que administra la compañía apasionadamente. Nuestro cliente le tiene plena confianza y le ha dado mucha autonomía para manejarla.
También se hizo una reestructura completa de su Consejo de Administración y se integró un nuevo equipo de consejeros. Ellos están asimilando con mucho interés las particularidades de esta empresa, pero aún no comprenden plenamente la naciente visión que tiene el empresario.
La nueva fórmula de negocio tiene un enfoque distinto al anterior, aunque sigue alineada con el propósito de la organización y sus valores. Pero el Director General no acaba de digerirla y se deja llevar por la inercia de los criterios y prácticas que desde antes se manejaban.
La verdad es que este directivo no ha terminado de comprar el cambio y se resiste a implementarlo. Por ejemplo, el presupuesto del año está sin autorizarse, pues su orientación continua enfocada a seguir invirtiendo, generando ingresos y gastando de la misma forma como tradicionalmente se ha hecho.
Los nuevos consejeros tienen una gran capacidad de aportar sus conocimientos y relaciones para apoyar al Presidente, pero este no ha tenido tiempo de hacer el trabajo visionario para enlistarlos en su nueva perspectiva de futuro. Parece ser que le tiene muy ocupado otra de sus compañías que trae un gran impulso de crecimiento.
Es complicado suplir al empresario en el ejercicio del rol más relevante, que sin duda es el ejercicio del liderazgo de Dueñez. Se ha hablado de buscar y contratar a un Vicepresidente del Consejo, que ayude a traducir la visión y decisiones estratégicas en acciones concretas que implemente el Director General. No sé si esto pueda funcionar.
A veces pensamos que en el fondo tenemos a un gran ejecutivo tan aferrado a la fórmula de negocio original que se muestra desconectado con la nueva visión del empresario. ¿Qué le falta a esta mancuerna para que funcione?
Aunque para definir el futuro necesitamos dialogar con el director, a final de cuentas es la definición del dueño la que ha de prevalecer. Si quien opera el negocio se aferra al pasado, hay dos quehaceres consecuentes: primero trabajar a fondo en el diálogo para llegar a acuerdos específicos respecto a lo que procede hacer. Segundo definir si ese directivo sigue siendo el adecuado para hacer realidad la nueva fórmula de negocio.
El diálogo demanda tiempo de calidad de parte de ambos. La labor de crear, compartir y comprometer con la visión es el acto de liderazgo más relevante de quien conduce la Dueñez. En esta labor le pueden complementar otros, pero difícilmente pueden sustituirlo.
En un cambio de rumbo radical, como en este caso, es natural que haya un estira y afloje entre el presidente y el director, pero a final de cuentas el que manda tiene que mandar. Si titubea el máximo líder, le niega a la organización la certeza que representa la querencia del rol de dueño, la seguridad de contar con una clara definición de hacia dónde vamos.
En caso de que este ejecutivo, después de suficiente diálogo, persista en su posición de no reorientar el rumbo marcado por el dueño, corre el riesgo de perder su puesto por más comprometido que esté con la institución.
Lo que no conviene en estos casos es caer en una lucha de poder entre el dueño y el director. Esto no conduce a nada. Tampoco podemos dejar pasar el tiempo indefinidamente. El costo de oportunidad es alto y el resto del equipo humano espera definiciones.
Delegar la gestión de una firma es una de las decisiones más trascendentes que como dueños podemos tomar. Esto implica asumir el rol de líder de Dueñez con toda la apertura, delicadeza y respeto de quien hayamos nombrado Director General, pero también con la suficiente fuerza para que esta persona conduzca la empresa hacia donde hayamos acordado. Gobernar es liderar de otra manera, pero no es renunciar totalmente al mando.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Gobernando al dictador
Si quien opera el negocio se aferra al pasado, hay dos quehaceres consecuentes: primero trabajar a fondo en el diálogo para llegar a acuerdos específicos respecto a lo que procede hacer.
¿Cómo convencemos a un directivo que se resiste a movernos hacia el nuevo rumbo que queremos?
Hemos trabajado con este empresario por un par de años. Los logros son relevantes. Se ha rediseñado la fórmula de negocio de una de sus empresas. En ella el Director General es un profesional muy comprometido que administra la compañía apasionadamente. Nuestro cliente le tiene plena confianza y le ha dado mucha autonomía para manejarla.
También se hizo una reestructura completa de su Consejo de Administración y se integró un nuevo equipo de consejeros. Ellos están asimilando con mucho interés las particularidades de esta empresa, pero aún no comprenden plenamente la naciente visión que tiene el empresario.
La nueva fórmula de negocio tiene un enfoque distinto al anterior, aunque sigue alineada con el propósito de la organización y sus valores. Pero el Director General no acaba de digerirla y se deja llevar por la inercia de los criterios y prácticas que desde antes se manejaban.
La verdad es que este directivo no ha terminado de comprar el cambio y se resiste a implementarlo. Por ejemplo, el presupuesto del año está sin autorizarse, pues su orientación continua enfocada a seguir invirtiendo, generando ingresos y gastando de la misma forma como tradicionalmente se ha hecho.
Los nuevos consejeros tienen una gran capacidad de aportar sus conocimientos y relaciones para apoyar al Presidente, pero este no ha tenido tiempo de hacer el trabajo visionario para enlistarlos en su nueva perspectiva de futuro. Parece ser que le tiene muy ocupado otra de sus compañías que trae un gran impulso de crecimiento.
Es complicado suplir al empresario en el ejercicio del rol más relevante, que sin duda es el ejercicio del liderazgo de Dueñez. Se ha hablado de buscar y contratar a un Vicepresidente del Consejo, que ayude a traducir la visión y decisiones estratégicas en acciones concretas que implemente el Director General. No sé si esto pueda funcionar.
A veces pensamos que en el fondo tenemos a un gran ejecutivo tan aferrado a la fórmula de negocio original que se muestra desconectado con la nueva visión del empresario. ¿Qué le falta a esta mancuerna para que funcione?
Aunque para definir el futuro necesitamos dialogar con el director, a final de cuentas es la definición del dueño la que ha de prevalecer. Si quien opera el negocio se aferra al pasado, hay dos quehaceres consecuentes: primero trabajar a fondo en el diálogo para llegar a acuerdos específicos respecto a lo que procede hacer. Segundo definir si ese directivo sigue siendo el adecuado para hacer realidad la nueva fórmula de negocio.
El diálogo demanda tiempo de calidad de parte de ambos. La labor de crear, compartir y comprometer con la visión es el acto de liderazgo más relevante de quien conduce la Dueñez. En esta labor le pueden complementar otros, pero difícilmente pueden sustituirlo.
En un cambio de rumbo radical, como en este caso, es natural que haya un estira y afloje entre el presidente y el director, pero a final de cuentas el que manda tiene que mandar. Si titubea el máximo líder, le niega a la organización la certeza que representa la querencia del rol de dueño, la seguridad de contar con una clara definición de hacia dónde vamos.
En caso de que este ejecutivo, después de suficiente diálogo, persista en su posición de no reorientar el rumbo marcado por el dueño, corre el riesgo de perder su puesto por más comprometido que esté con la institución.
Lo que no conviene en estos casos es caer en una lucha de poder entre el dueño y el director. Esto no conduce a nada. Tampoco podemos dejar pasar el tiempo indefinidamente. El costo de oportunidad es alto y el resto del equipo humano espera definiciones.
Delegar la gestión de una firma es una de las decisiones más trascendentes que como dueños podemos tomar. Esto implica asumir el rol de líder de Dueñez con toda la apertura, delicadeza y respeto de quien hayamos nombrado Director General, pero también con la suficiente fuerza para que esta persona conduzca la empresa hacia donde hayamos acordado. Gobernar es liderar de otra manera, pero no es renunciar totalmente al mando.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.