La alegría de gobernar
Crear condiciones de gobernabilidad es trabajo personal del líder en la cima. Es complejo luchar por mejorar el ejercicio de la Dueñez cuando no se sabe quién manda ni cómo se toman las decisiones entre un grupo de socios.
Aprender a gobernar es un reto, sobre todo en las empresas de familia.
Con el enfoque de las escuelas de negocio, los libros, las conferencias y los consultores, polarizados todos hacia la dirección de empresas, los empresarios han descuidado por generaciones el vital aprendizaje del arte de gobernar.
Esta desatención es especialmente costosa para los líderes de Dueñez de empresas familiares, donde los principios y requerimientos de las dos instituciones se mezclan y se confunden todo el tiempo.
Estas mezcolanzas confusiones hacen muy complejo el logro simultáneo de dos grandes cometidos: crear riqueza para todos y construir armonía entre sus miembros.
La verdad es que, aunque dirigir negocios es complejo y retador, no se compara con las extraordinarias dificultades que acompañan la tarea de gobernar un negocio familiar.
Entendemos gobernar como una instancia de poder superior que conduce a la empresa hacia su mejor destino. Esto implica definir su razón de ser, su propósito, para luego encauzarla hacia ese destino, hacia esa ruta. En las organizaciones de familia esto implica liderar el proceso de definición de rumbo corporativo, para luego movilizar la voluntad de sus miembros hacia donde hayan acordado ir.
Algunos hombres y mujeres de empresa me han expresado que con tantos problemas en sus compañías han pensado en venderlas y tirar la toalla. Pero muchos más dirigentes me han confesado que ya no aguantan la presión de la problemática de sus familiares en su sociedad u organización.
Crear condiciones de gobernabilidad es trabajo personal del líder en la cima. Es complejo luchar por mejorar el ejercicio de la Dueñez cuando no se sabe quién manda ni cómo se toman las decisiones entre un grupo de socios.
Ese trabajo se centra principalmente en dedicarle tiempo a los socios y demás familiares involucrados. Es por ello muy importante que quien gobierna la empresa tenga claro que para conducir los procesos de Generación, Multiplicación y Captura de Valor, le toca ejercer un liderazgo claro y potente que sea reconocido por todos, cuidando al mismo tiempo que prevalezca la armonía entre ellos.
Dedicarle tiempo personal a la comunicación interna y externa, al manejo de discrepancias y de conflictos, a informar y resolver dudas, a atender inconformidades y quejas, a conformar órganos de gobierno que le den transparencia e institucionalidad a su gestión, todo ello, es parte del quehacer de gobierno del máximo líder.
Esta labor es pesada, agotadora, ingrata y a veces desesperante. No siempre será reconocido el desgaste que supone conducir a la familia y los socios por caminos eficaces de Dueñez compartida. Pero de nada sirve quejarnos, lamentarnos y amenazar con entregar el mando a otro.
El rol integrador podrá ser compartido con otros miembros de la familia, o con el mismo Consejo Familiar. Pero eso será solo parte del buen gobierno. Además se trata de guiar a la familia por la senda de la querencia que se comparte. Esto es lo más artístico de este rol: cómo ir construyendo una visión de futuro que a todos atraiga y apasione, y cómo alinear voluntades por la ruta de esa querencia a la hora de tomar decisiones, atender diferencias y rendir cuentas.
El empresario líder que acepta este desafío ha de tomar estas responsabilidades con agrado. Si le disgusta esta parte de su rol, pues entonces no quiere en realidad desempeñarlo. Es como si a un experto negociador le moleste abrumadoramente el escuchar a todas las partes, construir las relaciones, manejar conflictos, esforzarse por persuadir a otros. Quien tiene vocación de negociador disfruta estas actividades.
De igual forma, orquestar la dirigencia de los socios y más altos directivos, aunque a veces es agotador, ha de ser para nosotros una fuente de alegría. Es como sentir la adrenalina de enfrentar los retos que lleva consigo el gobernar la empresa de familia. Si no aprendemos a destrabar los entuertos de este complejo quehacer, y disfrutar haciéndolo, será difícil dedicarle suficiente tiempo. Solo con sistemática y apasionada dedicación a estos menesteres podremos sacarlo adelante exitosamente.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
La alegría de gobernar
Crear condiciones de gobernabilidad es trabajo personal del líder en la cima. Es complejo luchar por mejorar el ejercicio de la Dueñez cuando no se sabe quién manda ni cómo se toman las decisiones entre un grupo de socios.
Aprender a gobernar es un reto, sobre todo en las empresas de familia.
Con el enfoque de las escuelas de negocio, los libros, las conferencias y los consultores, polarizados todos hacia la dirección de empresas, los empresarios han descuidado por generaciones el vital aprendizaje del arte de gobernar.
Esta desatención es especialmente costosa para los líderes de Dueñez de empresas familiares, donde los principios y requerimientos de las dos instituciones se mezclan y se confunden todo el tiempo.
Estas mezcolanzas confusiones hacen muy complejo el logro simultáneo de dos grandes cometidos: crear riqueza para todos y construir armonía entre sus miembros.
La verdad es que, aunque dirigir negocios es complejo y retador, no se compara con las extraordinarias dificultades que acompañan la tarea de gobernar un negocio familiar.
Entendemos gobernar como una instancia de poder superior que conduce a la empresa hacia su mejor destino. Esto implica definir su razón de ser, su propósito, para luego encauzarla hacia ese destino, hacia esa ruta. En las organizaciones de familia esto implica liderar el proceso de definición de rumbo corporativo, para luego movilizar la voluntad de sus miembros hacia donde hayan acordado ir.
Algunos hombres y mujeres de empresa me han expresado que con tantos problemas en sus compañías han pensado en venderlas y tirar la toalla. Pero muchos más dirigentes me han confesado que ya no aguantan la presión de la problemática de sus familiares en su sociedad u organización.
Crear condiciones de gobernabilidad es trabajo personal del líder en la cima. Es complejo luchar por mejorar el ejercicio de la Dueñez cuando no se sabe quién manda ni cómo se toman las decisiones entre un grupo de socios.
Ese trabajo se centra principalmente en dedicarle tiempo a los socios y demás familiares involucrados. Es por ello muy importante que quien gobierna la empresa tenga claro que para conducir los procesos de Generación, Multiplicación y Captura de Valor, le toca ejercer un liderazgo claro y potente que sea reconocido por todos, cuidando al mismo tiempo que prevalezca la armonía entre ellos.
Dedicarle tiempo personal a la comunicación interna y externa, al manejo de discrepancias y de conflictos, a informar y resolver dudas, a atender inconformidades y quejas, a conformar órganos de gobierno que le den transparencia e institucionalidad a su gestión, todo ello, es parte del quehacer de gobierno del máximo líder.
Esta labor es pesada, agotadora, ingrata y a veces desesperante. No siempre será reconocido el desgaste que supone conducir a la familia y los socios por caminos eficaces de Dueñez compartida. Pero de nada sirve quejarnos, lamentarnos y amenazar con entregar el mando a otro.
El rol integrador podrá ser compartido con otros miembros de la familia, o con el mismo Consejo Familiar. Pero eso será solo parte del buen gobierno. Además se trata de guiar a la familia por la senda de la querencia que se comparte. Esto es lo más artístico de este rol: cómo ir construyendo una visión de futuro que a todos atraiga y apasione, y cómo alinear voluntades por la ruta de esa querencia a la hora de tomar decisiones, atender diferencias y rendir cuentas.
El empresario líder que acepta este desafío ha de tomar estas responsabilidades con agrado. Si le disgusta esta parte de su rol, pues entonces no quiere en realidad desempeñarlo. Es como si a un experto negociador le moleste abrumadoramente el escuchar a todas las partes, construir las relaciones, manejar conflictos, esforzarse por persuadir a otros. Quien tiene vocación de negociador disfruta estas actividades.
De igual forma, orquestar la dirigencia de los socios y más altos directivos, aunque a veces es agotador, ha de ser para nosotros una fuente de alegría. Es como sentir la adrenalina de enfrentar los retos que lleva consigo el gobernar la empresa de familia. Si no aprendemos a destrabar los entuertos de este complejo quehacer, y disfrutar haciéndolo, será difícil dedicarle suficiente tiempo. Solo con sistemática y apasionada dedicación a estos menesteres podremos sacarlo adelante exitosamente.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois