Los retos del consejo hoy
Debemos elevar nuestra calidad de diálogo, así como tener muy clara la diferencia entre gobernar y dirigir, entre la Dueñez y la Administración.
El ejercicio de la Dueñez se ha vuelto más demandante. Los Consejos de Administración necesitan revisar las prioridades de sus agendas.
Andiara Petterle, consejera independiente de Brasil, publicó ayer un artículo sobre este tema, que hoy quiero comentar. Comparto con ella que ahora los consejos enfrentan un entorno más incierto y complicado.
Las empresas tienen que responder a diversos retos que incluyen el regreso a la nueva normalidad, los efectos de la guerra, las deficiencias de las cadenas de suministro, las presiones inflacionarias, el riesgo de ciberataques, el apretado mercado de talentos, la transformación digital, los cambios regulatorios, los gobiernos socialistas, y otros más.
¿Cuáles son los temas que debemos cubrir en nuestras apretadas agendas y que demandarán nuestra atención esmerada en estos tiempos?
Cultura del gobierno corporativo. Las responsabilidades que nos toca manejar son cada día más comprometedoras. La calidad de nuestro trabajo de acompañamiento en el ejercicio de la Dueñez es determinante para el éxito de las compañías que ayudamos a gobernar. Nuestro quehacer visionario y guardián es algo cada vez más importante.
No podemos aceptar ser consejeros si no asumimos con seriedad nuestro papel. Es la vida de las empresas que aconsejamos lo que está en juego, y los peligros son muchos, y grandes. Nuestra relación con los gestores que operan los negocios ha de ser mucho más sinérgica. Debemos elevar nuestra calidad de diálogo, así como tener muy clara la diferencia entre gobernar y dirigir, entre la Dueñez y la Administración.
No basta con leer el reporte del Consejo un día antes de cada reunión y estar atento durante su realización. Nuestro trabajo también abarca optimizar el aprovechamiento de nuestras relaciones, mantenernos bien informados, participar en eventos clave de la industria, responder a inquietudes y cuestionamientos de los ejecutivos, aportar nuestro conocimiento y experiencia y, sobre todo, comprometernos a fondo con los resultados de la empresa y su permanencia.
Estrategia y gestión de riesgos. Nuestro cometido se centra en la gestión de la relevancia. No podemos perdernos en temas operativos del día a día. Sí que nos corresponde pedir cuentas a la Dirección, pero sin meternos en detalles en donde poco podemos aportar. Nuestra labor se enfoca en la renovación estratégica, la construcción del futuro y el manejo de riesgos.
Solo cuando comprendemos el negocio a profundidad podemos hacer realmente aportaciones de calidad. De otra forma nuestro consejo es superficial y generalista.
Responsabilidad social corporativa. Nuestro compromiso no se limita a los accionistas. Le respondemos a diversos stakeholders como clientes, proveedores, colaboradores, autoridades y la comunidad en general. Rendición de cuentas, transparencia, ética de negocio y respeto a la legalidad, a los derechos humanos y a la normatividad del sector son las bases de esta responsabilidad.
Asuntos de Capital Humano. Encontrar y desarrollar talento es condición categórica de permanencia. Contar con los líderes que sustentarán nuestros planes de crecimiento es vital. Desarrollar y mantener la cultura organizacional es parte del mandato de la Dueñez hacia la Dirección.
En esta área al Consejo le corresponde también impulsar la institucionalización y la autonomía de gestión, así como el empoderamiento creciente de la gente y la confianza y el respeto como principios esenciales.
Reputación e imagen institucional. Difundir lo mejor de la compañía es responsabilidad de cada consejero. Esto es tarea de cada día para los miembros del consejo. Mantener la discreción y no hablar afuera de las deficiencias internas es de rigor.
Pero toda compañía podrá vivir una crisis corporativa en cualquier momento. Estas suelen ser repentinas e inesperadas, y se han de atender con urgencia. Al consejo le corresponde implementar con la dirección un plan emergente que habrá que comunicar de la mejor forma a la organización y hacia el exterior.
Los empresarios y nuestros consejeros tenemos que ponernos a la altura de estas circunstancias tan adversas e impredecibles. Vivimos tiempos difíciles. Pueden empeorar. Necesitamos fortalecer nuestro liderazgo, reconstruir nuestra visión de futuro, y dotar a nuestras organizaciones cada vez de mayor flexibilidad.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Los retos del consejo hoy
Debemos elevar nuestra calidad de diálogo, así como tener muy clara la diferencia entre gobernar y dirigir, entre la Dueñez y la Administración.
El ejercicio de la Dueñez se ha vuelto más demandante. Los Consejos de Administración necesitan revisar las prioridades de sus agendas.
Andiara Petterle, consejera independiente de Brasil, publicó ayer un artículo sobre este tema, que hoy quiero comentar. Comparto con ella que ahora los consejos enfrentan un entorno más incierto y complicado.
Las empresas tienen que responder a diversos retos que incluyen el regreso a la nueva normalidad, los efectos de la guerra, las deficiencias de las cadenas de suministro, las presiones inflacionarias, el riesgo de ciberataques, el apretado mercado de talentos, la transformación digital, los cambios regulatorios, los gobiernos socialistas, y otros más.
¿Cuáles son los temas que debemos cubrir en nuestras apretadas agendas y que demandarán nuestra atención esmerada en estos tiempos?
Cultura del gobierno corporativo. Las responsabilidades que nos toca manejar son cada día más comprometedoras. La calidad de nuestro trabajo de acompañamiento en el ejercicio de la Dueñez es determinante para el éxito de las compañías que ayudamos a gobernar. Nuestro quehacer visionario y guardián es algo cada vez más importante.
No podemos aceptar ser consejeros si no asumimos con seriedad nuestro papel. Es la vida de las empresas que aconsejamos lo que está en juego, y los peligros son muchos, y grandes. Nuestra relación con los gestores que operan los negocios ha de ser mucho más sinérgica. Debemos elevar nuestra calidad de diálogo, así como tener muy clara la diferencia entre gobernar y dirigir, entre la Dueñez y la Administración.
No basta con leer el reporte del Consejo un día antes de cada reunión y estar atento durante su realización. Nuestro trabajo también abarca optimizar el aprovechamiento de nuestras relaciones, mantenernos bien informados, participar en eventos clave de la industria, responder a inquietudes y cuestionamientos de los ejecutivos, aportar nuestro conocimiento y experiencia y, sobre todo, comprometernos a fondo con los resultados de la empresa y su permanencia.
Estrategia y gestión de riesgos. Nuestro cometido se centra en la gestión de la relevancia. No podemos perdernos en temas operativos del día a día. Sí que nos corresponde pedir cuentas a la Dirección, pero sin meternos en detalles en donde poco podemos aportar. Nuestra labor se enfoca en la renovación estratégica, la construcción del futuro y el manejo de riesgos.
Solo cuando comprendemos el negocio a profundidad podemos hacer realmente aportaciones de calidad. De otra forma nuestro consejo es superficial y generalista.
Responsabilidad social corporativa. Nuestro compromiso no se limita a los accionistas. Le respondemos a diversos stakeholders como clientes, proveedores, colaboradores, autoridades y la comunidad en general. Rendición de cuentas, transparencia, ética de negocio y respeto a la legalidad, a los derechos humanos y a la normatividad del sector son las bases de esta responsabilidad.
Asuntos de Capital Humano. Encontrar y desarrollar talento es condición categórica de permanencia. Contar con los líderes que sustentarán nuestros planes de crecimiento es vital. Desarrollar y mantener la cultura organizacional es parte del mandato de la Dueñez hacia la Dirección.
En esta área al Consejo le corresponde también impulsar la institucionalización y la autonomía de gestión, así como el empoderamiento creciente de la gente y la confianza y el respeto como principios esenciales.
Reputación e imagen institucional. Difundir lo mejor de la compañía es responsabilidad de cada consejero. Esto es tarea de cada día para los miembros del consejo. Mantener la discreción y no hablar afuera de las deficiencias internas es de rigor.
Pero toda compañía podrá vivir una crisis corporativa en cualquier momento. Estas suelen ser repentinas e inesperadas, y se han de atender con urgencia. Al consejo le corresponde implementar con la dirección un plan emergente que habrá que comunicar de la mejor forma a la organización y hacia el exterior.
Los empresarios y nuestros consejeros tenemos que ponernos a la altura de estas circunstancias tan adversas e impredecibles. Vivimos tiempos difíciles. Pueden empeorar. Necesitamos fortalecer nuestro liderazgo, reconstruir nuestra visión de futuro, y dotar a nuestras organizaciones cada vez de mayor flexibilidad.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.