Estamos terminando un proceso de un año con líderes de una compañía de retail. Esta organización ha vivido una gran evolución en su estructura, su cultura, sus prácticas. Sin embargo, sus ventas no han logrado crecer los últimos años, como ocurría antes de la pandemia.

En general, los directivos advierten que la burocracia se ha apoderado de sus procesos decisorios, que les falta apertura para explorar nuevas posibilidades, que no está clara la visión estratégica de futuro, que parecen operar en silos aislados, que no hay comunicación hacia las filas de mandos medios.

Parece ser que además de faltar mayor conciencia estratégica y estar demasiado orientados a la operación, la velocidad para ponerse de acuerdo está lejos de alcanzarse. Todo esto ha causado en la compañía una pesada lentitud para mover sus recursos hacia donde están sus oportunidades. El core business avasalla las agendas y proyectos y deja poco espacio para la innovación y la exploración.

Nosotros llamamos fluidez de recursos a la habilidad para movilizar talentos, herramientas tecnológicas, materiales, información, tiempo y fondos financieros hacia las actividades para descubrir y explotar nuevas avenidas de creación de valor. Pensamos que hay tres competencias organizacionales que inducen esta habilidad. Las describo a continuación.

Para lograr verdadera complementariedad con otra empresa requerimos de una cultura organizacional abierta, humilde y preparada para aprender. Este aprendizaje se da en diversos sentidos: aprendemos de los otros, enseñamos a los otros y analizamos junto con los otros.

La mayoría de las fusiones y adquisiciones de empresas destruyen valor justamente porque este aprendizaje no se da. La gestión es más un asunto de personas que de finanzas. Generalmente, compramos capacidades organizacionales que dependen de conocimientos y habilidades que queremos conservar y absorber. Las claves son el respeto y la calidad de diálogo.

Movilidad de capital y gente. Esta es la facultad para reasignar personas talentosas y recursos financieros a actividades ligadas a los nuevos proyectos dentro o fuera del core business.

Modularidad de estructuras y sistemas. Esta consiste en la pericia para reconfigurarse en bloques o unidades intercambiables, interconectables y expandibles. Esto es aplicable al organigrama, las divisiones o áreas funcionales, los puestos y departamentos, las sucursales o unidades de negocio y a los sistemas de operación, información y control.

La modularidad de un sistema se maximiza desde su concepción, su diseño y su instalación. Por eso frecuentemente es preferible iniciar desde cero y desechar el viejo sistema que queremos suplir.

La fluidez de recursos es una virtud compleja de adquirir. No se desarrolla fácilmente. La velocidad de respuesta demanda cambios culturales profundos. Gestionar simultáneamente muchos proyectos exige líderes ambidiestros y grandes dosis de trabajo en equipo.

Desamarrar los recursos críticos precisa ambición con desprendimiento y duras decisiones de abandono. Superar la tiranía del core business reclama voluntades comprometidas con la construcción de nuevas lógicas de creación de valor.

Pero cuando verdaderamente somos capaces de hacer fluir nuestros recursos, el premio es la Súper-Flexibilidad. Entonces sí que contamos con agilidad para abandonar y aprovechar oportunidades, y así podremos construir una organización que optimiza el negocio actual y crea el del futuro. Así lograremos cimentar una organización multidimensional.

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Carlos A. Dumois es Presidente y

Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumoi