Siguiente generación
. ¿Hay madera, vocación, talento, querencia, en los posibles sucesores? Será muy conveniente detectar cuál es el inventario de capacidades y personalidades de donde partimos, y cuál es el perfil como equipo de la siguiente generación.
La continuidad de la empresa familiar depende de la siguiente generación. Trabajar con ellos con tiempo es fundamental.
La sucesión no es una obra de un acto y dos personajes, sucesor y sucedido. Es más bien una serie de varias temporadas y muchos episodios. Participan gran cantidad de personas: además de los dos protagonistas, intervienen los socios actuales y sus familias, los que ejercen la Dueñez activa y pasiva hoy y los que la desempeñarán mañana, los ejecutivos y mandos medios actuales y los del futuro, los coaches, asesores y consejeros, y toda la organización con una serie de extras que a veces participan en escenas importantes.
Por más temporadas y episodios que tenga la serie, lo relevante es que al final se construya un equipo de Dueñez sinérgico y poderoso que sea capaz de continuar creando valor en armonía en un marco de gobernabilidad claro y efectivo.
La siguiente generación no puede pretender emular a la actual. Las personalidades que la integran le darán vida a una dinámica propia, con su peculiar estilo de interacción y su característico esquema de liderazgo colegiado. Son las personas que la conforman las que darán la pauta para el desarrollo de esas particularidades. Son ellas quienes actuarán su propio papel de una manera singular.
Ante estas realidades, el guion, los diálogos, el comportamiento, hasta la misma trama, será todo ejecutado como ellos sean y decidan hacerlo. Es a ellos a quienes tenemos que tomar en cuenta para construir desde hoy lo que en un futuro serán capaces de lograr. Lo que en el presente omitamos, lo que ahora descuidemos, se reflejará en la facilidad o dificultad para conformar un equipo de Dueñez capaz de sortear los altibajos que enfrentarán.
Dicho, en otros términos, la siguiente generación es la materia prima del proceso sucesorio, pero al final se convierte en el producto terminado. Por lo tanto, hay que pensar en las personas con que ahora contamos para prepararles el terreno e inducirles a recorrer exitosamente el camino.
Preguntémonos pues con qué contamos. ¿Hay madera, vocación, talento, querencia, en los posibles sucesores? Será muy conveniente detectar cuál es el inventario de capacidades y personalidades de donde partimos, y cuál es el perfil como equipo de la siguiente generación.
Por un lado, el componente de liderazgo es determinante. El próximo líder de Dueñez, que será la figura clave, tendrá que reunir una serie de rasgos que favorecerán su capacidad o dificultad para gobernar a su equipo de Dueñez. Los demás líderes en otras posiciones, de gobierno y de dirección, será mejor que muestren características que sean complementarias y compatibles con ese líder de Dueñez.
El guion se podrá detallar una vez que hayamos elegido al Líder de Dueñez, su rol de arquitecto rector no puede desempeñarse entre los demás actores. Es cierto que la idea es que integren un equipo, pero es uno el que gobierna desde la cima.
Desde hoy es trascendente ayudarles a definir y alinear sus querencias. Primero que nada, que tengan un sentido de propósito para seguir juntos, para asimilar y transferir el legado a los que les seguirán. Este es un gran reto: ¿cómo motivar a la nueva generación para que no abandone la empresa familiar y la sienta como un proyecto vital?
El realismo es un aspecto decisivo en este tema. La capacidad y expectativas económicas de cada miembro del equipo, su tiempo disponible actual para dedicarlo a su preparación, su ubicación geográfica, su propia situación familiar, sus conocimientos y experiencias, sus fortalezas y debilidades. Todo esto hay que tomarlo en cuenta a la hora de escribir el guion para empezar a rodar cada episodio.
Es válido que cada uno de los sucesores se forme fuera del grupo familiar, pero también es conveniente que aún siendo jóvenes se integren a los negocios que lo conforman para conocerles, probarles, que se relacionen entre ellos y que desarrollen su pasión por la empresa familiar. De otra forma es difícil lograr que se comprometan a pertenecer como miembros activos de la familia empresaria.
Dediquémosle tiempo y trabajemos con la siguiente generación.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Siguiente generación
. ¿Hay madera, vocación, talento, querencia, en los posibles sucesores? Será muy conveniente detectar cuál es el inventario de capacidades y personalidades de donde partimos, y cuál es el perfil como equipo de la siguiente generación.
La continuidad de la empresa familiar depende de la siguiente generación. Trabajar con ellos con tiempo es fundamental.
La sucesión no es una obra de un acto y dos personajes, sucesor y sucedido. Es más bien una serie de varias temporadas y muchos episodios. Participan gran cantidad de personas: además de los dos protagonistas, intervienen los socios actuales y sus familias, los que ejercen la Dueñez activa y pasiva hoy y los que la desempeñarán mañana, los ejecutivos y mandos medios actuales y los del futuro, los coaches, asesores y consejeros, y toda la organización con una serie de extras que a veces participan en escenas importantes.
Por más temporadas y episodios que tenga la serie, lo relevante es que al final se construya un equipo de Dueñez sinérgico y poderoso que sea capaz de continuar creando valor en armonía en un marco de gobernabilidad claro y efectivo.
La siguiente generación no puede pretender emular a la actual. Las personalidades que la integran le darán vida a una dinámica propia, con su peculiar estilo de interacción y su característico esquema de liderazgo colegiado. Son las personas que la conforman las que darán la pauta para el desarrollo de esas particularidades. Son ellas quienes actuarán su propio papel de una manera singular.
Ante estas realidades, el guion, los diálogos, el comportamiento, hasta la misma trama, será todo ejecutado como ellos sean y decidan hacerlo. Es a ellos a quienes tenemos que tomar en cuenta para construir desde hoy lo que en un futuro serán capaces de lograr. Lo que en el presente omitamos, lo que ahora descuidemos, se reflejará en la facilidad o dificultad para conformar un equipo de Dueñez capaz de sortear los altibajos que enfrentarán.
Dicho, en otros términos, la siguiente generación es la materia prima del proceso sucesorio, pero al final se convierte en el producto terminado. Por lo tanto, hay que pensar en las personas con que ahora contamos para prepararles el terreno e inducirles a recorrer exitosamente el camino.
Preguntémonos pues con qué contamos. ¿Hay madera, vocación, talento, querencia, en los posibles sucesores? Será muy conveniente detectar cuál es el inventario de capacidades y personalidades de donde partimos, y cuál es el perfil como equipo de la siguiente generación.
Por un lado, el componente de liderazgo es determinante. El próximo líder de Dueñez, que será la figura clave, tendrá que reunir una serie de rasgos que favorecerán su capacidad o dificultad para gobernar a su equipo de Dueñez. Los demás líderes en otras posiciones, de gobierno y de dirección, será mejor que muestren características que sean complementarias y compatibles con ese líder de Dueñez.
El guion se podrá detallar una vez que hayamos elegido al Líder de Dueñez, su rol de arquitecto rector no puede desempeñarse entre los demás actores. Es cierto que la idea es que integren un equipo, pero es uno el que gobierna desde la cima.
Desde hoy es trascendente ayudarles a definir y alinear sus querencias. Primero que nada, que tengan un sentido de propósito para seguir juntos, para asimilar y transferir el legado a los que les seguirán. Este es un gran reto: ¿cómo motivar a la nueva generación para que no abandone la empresa familiar y la sienta como un proyecto vital?
El realismo es un aspecto decisivo en este tema. La capacidad y expectativas económicas de cada miembro del equipo, su tiempo disponible actual para dedicarlo a su preparación, su ubicación geográfica, su propia situación familiar, sus conocimientos y experiencias, sus fortalezas y debilidades. Todo esto hay que tomarlo en cuenta a la hora de escribir el guion para empezar a rodar cada episodio.
Es válido que cada uno de los sucesores se forme fuera del grupo familiar, pero también es conveniente que aún siendo jóvenes se integren a los negocios que lo conforman para conocerles, probarles, que se relacionen entre ellos y que desarrollen su pasión por la empresa familiar. De otra forma es difícil lograr que se comprometan a pertenecer como miembros activos de la familia empresaria.
Dediquémosle tiempo y trabajemos con la siguiente generación.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.