La presente década ha marcado un cambio en las tendencias globales a nivel político, social, tecnológico y financiero. Los cambios de paradigmas, los conflictos sociales, la crisis sanitaria desencadenada por la pandemia y sus consecuentes efectos en las economías de todo el mundo trajeron como resultado nuevas formas de concebir tanto los negocios como los procesos de negocio.

Si a lo anterior le sumamos las transformaciones sociales y económicas derivadas de las continuas variaciones en el ámbito geopolítico, no será difícil entender que la venta de productos financieros, pero también la comercialización de productos y servicios que se apoya en el crédito como instrumento de venta, requieren hoy un mayor adiestramiento en los conceptos de riesgo. Paralelamente, la cobranza exige un enfoque más humano que reconozca el impacto de la nueva realidad sobre personas y empresas.

El impacto de la pandemia en la cartera tanto del sector real como del sector financiero fue devastador prácticamente en todo el mundo. Los índices de mora alcanzaron niveles alarmantes desde el comienzo mismo de la cuarentena por varias razones, entre ellas:

• La disminución de los ingresos de los clientes que condujo incluso a la quiebra tanto a personas naturales como jurídicas;
• La dificultad práctica para implementar acuerdos de pago en escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambiguos;
• La redefinición de las áreas de cobranzas tanto en términos de estructura física como en cuanto a los canales de cobro, que migraron significativamente hacia la virtualidad.

La verdad es que muchas prácticas adquiridas en este contexto particular continuaron aun después de superada la pandemia, y llegaron para quedarse.

Como sucedió en muchas otras industrias, el covid-19 fue el mayor impulsor de la transformación digital. El proceso de transformación digital de la cobranza ya se había iniciado, pero la pandemia lo aceleró. En esta nueva realidad, las áreas de cobranzas tuvieron que migrar a una dimensión de mayor agilidad, flexibilidad y tecnificación.

Ahora, además del impacto de la pandemia tenemos una nueva atmósfera geopolítica derivada de la invasión rusa a Ucrania, los ejercicios nucleares de Corea del Norte en el mar de Japón y la instalación de gobiernos de izquierda y centroizquierda en la mayor parte del continente americano.

Estas medidas en su conjunto, han venido teniendo dos tipos de impacto: los directos originados por el ambiente bélico (por ejemplo, la mayor inflación por el encarecimiento de los recursos energéticos, el hierro, el acero, el maíz y el trigo, el alza en los costos de transporte, aumento en las tasas de interés y desglobalización) y los indirectos relacionados con la forma en que las políticas gubernamentales nacionales deciden enfrentar estas situaciones.

Todo lo anterior trae consigo volatilidad e incertidumbre en la toma de decisiones, pero también afecta la capacidad de pago de empresas y personas, en particular las que se encuentran en sectores vulnerables.

La clave está en seguir avanzando a paso firme a partir de un enfoque integral, basado en cuatro ejes: los procesos, los sistemas, los datos y las personas. Este último elemento es la clave del cambio.

Gestionar la reconversión del equipo responsable del cobro hacia un enfoque humano que potencie el uso de herramientas de neurocobranzas enfocadas en el cliente, se convierte en una prioridad para toda organización, en la que el crédito sea una plataforma de crecimiento comercial. Es decir, todo lo que se avanzó desde lo tecnológico debe aparejarse con un crecimiento en lo humano, toda vez que cualquier sistema basado en el crédito trata con personas.

Uno de los principales desafíos es y será para todos los acreedores flexibilizar sus condiciones, de manera que los buenos pagadores encuentren una salida sin caer en atrasos imposibles de sostener. Hoy cobra mayor sentido la gestión preventiva para reestructurar las deudas de los clientes cumplidos, como parte de la estrategia de contención.

Y en los casos de deudas más complicadas, seguirá siendo un factor crítico de éxito la flexibilidad para encontrar un plan adecuado a las posibilidades del deudor y no a las políticas de la entidad.

Para los bancos y otras instituciones financieras, el desafío será justamente ajustar dichas políticas sin desconocer el marco normativo existente, incluyendo el nuevo Reglamento para la Administración del Riesgo de Crédito que justamente busca modernizar el criterio de crédito.

Por otra parte, las áreas de cobros y recuperación de cartera, al igual que las agencias de cobranzas van a tener que reentrenar a sus equipos para que puedan lidiar con un contexto de gestión más complejo y de mayores volúmenes.

Y van a tener que contar con tecnología de soporte robusta, con plataformas de autogestión que realicen tareas de contención evitando que un porcentaje importante de la cartera llegue el call center.

Finalmente, para las entidades será esencial desarrollar modelos analíticos predictivos con inteligencia artificial, que les permitan identificar y caracterizar clientes con probabilidades de entrar en default, para de esta manera mejorar el rendimiento de sus cobros y ayudar a un mejor resultado final en un esfuerzo por hacer más efectiva y eficiente su estrategia de cobranza, “sin olvidar el enfoque humano”.