Compromisos en la sucesión
Pero hay algunos temas donde el establecimiento y cumplimiento de lo acordado es determinante para el éxito de ese proceso.
La sucesión es un proceso planificado. De nada sirve si no se sustenta en deberes a cumplir por parte de todos.
Los compromisos que han de adquirirse en un proceso sucesorio son importantes: la credibilidad de los líderes, la armonía familiar y la continuidad de la empresa están en juego. Pero hay algunos temas donde el establecimiento y cumplimiento de lo acordado es determinante para el éxito de ese proceso. Los describo a continuación.
Precisar los talentos requeridos. Intentar que el líder de la siguiente generación emule los rasgos de su predecesor es un error que ocurre en muchas empresas familiares. El entorno, el mercado y la tecnología cambiarán; la dinámica familiar será muy diferente; la organización enfrentará retos desconocidos ante la volatilidad e incertidumbre que hoy vivimos; los equipos de trabajo estarán conformados por personajes muy distintos. ¿Cómo podemos pensar que el liderazgo que necesitaremos en la cima será similar al que nos ha llevado hasta donde hoy estamos?
El punto de partida es la visión que desarrollemos hacia el futuro. ¿Adónde queremos llegar? ¿Cómo es la empresa que estamos queriendo construir? ¿Cuáles son nuestras prioridades estratégicas? Esta visión es la que nos permite vislumbrar la organización que podrá hacerla realidad, y con ello los rasgos de liderazgo de quien será capaz de comandarla.
Objetividad y profesionalismo en la elección de sucesores. Igual que nos corresponde ser realistas, pero atrevidos, a la hora de diseñar nuestra visión de futuro y definir los talentos necesarios para cristalizarla, también nos toca ser rigurosos en el momento de evaluar a los candidatos que en la familia tengamos para conducirnos a ese porvenir.
Los miembros de la familia deben participar lo menos posible. Lo mejor es dejar el proceso en manos de un Comité de Sucesión formado por terceros que de verdad tengan interés de participar con esmero en hacer un trabajo objetivo y bien hecho. Ellos harán su recomendación a los socios con respecto a quiénes parezcan ser los más indicados para desempeñar los roles clave, sobre todo el del Líder de Dueñez.
La evaluación de las aptitudes de los posibles sucesores la pueden valorar mejor profesionales expertos en el ámbito del liderazgo, sobre todo aquellos que tengan experiencia en participar en procesos de este tipo de empresas familiares. El método y los participantes se eligen primero, después los miembros de la familia se salen del proceso, y respetan los resultados.
Programas de formación de sucesores. Los criterios de elección de candidatos y los planes de formación de los elegidos han de ser igualmente serios y profesionales. Como hemos ya descrito anteriormente, estos programas han de incluir tres fases.
Primero la fase práctica, que suele representar el 70 % del aprendizaje del futuro líder, se centra en desarrollar proyectos, desempeñar cargos, enfrentar desafíos concretos. Esto se programa con asignaciones específicas a través del tiempo, y cada vez significando retos más grandes y responsabilidades más complejas.
Luego la etapa de mentoría o coaching, que abarca asegurar que el sucesor reciba la guía de antecesores experimentados que les aconsejen, orienten y exijan en compromisos de maduración gradualmente más ambiciosos y avanzados.
Por último la fase conceptual, que se refiere a la adquisición de conocimientos en programas formales de aprendizaje en los mejores institutos o escuelas de negocio que podamos poner al alcance de los sucesores.
Cada sucesor va caminando en su propio proceso con la aseoría de sus coaches o mentores. Cada uno hace sus compromisos y los va cumpliendo. El que no cumple, se descarta a si mismo.
Fecha de entrega y plan de retiro del sucedido. El momento de entregar el poder ha sido acordado con anterioridad, y a toda fecha se llega. Pues el compromiso aquí no solo es entregar el poder, sino salir del escenario de operaciones cuanto antes. De aquí en adelante la participación del líder que se va ocurre solamente cuando el sucesor le llama. En ese momento lo que sigue es continuar su plan de retiro.
Estos son los compromisos determinantes en la sucesión. Pues lo que hay que hacer es cumplirlos. Punto.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
Compromisos en la sucesión
Pero hay algunos temas donde el establecimiento y cumplimiento de lo acordado es determinante para el éxito de ese proceso.
La sucesión es un proceso planificado. De nada sirve si no se sustenta en deberes a cumplir por parte de todos.
Los compromisos que han de adquirirse en un proceso sucesorio son importantes: la credibilidad de los líderes, la armonía familiar y la continuidad de la empresa están en juego. Pero hay algunos temas donde el establecimiento y cumplimiento de lo acordado es determinante para el éxito de ese proceso. Los describo a continuación.
Precisar los talentos requeridos. Intentar que el líder de la siguiente generación emule los rasgos de su predecesor es un error que ocurre en muchas empresas familiares. El entorno, el mercado y la tecnología cambiarán; la dinámica familiar será muy diferente; la organización enfrentará retos desconocidos ante la volatilidad e incertidumbre que hoy vivimos; los equipos de trabajo estarán conformados por personajes muy distintos. ¿Cómo podemos pensar que el liderazgo que necesitaremos en la cima será similar al que nos ha llevado hasta donde hoy estamos?
El punto de partida es la visión que desarrollemos hacia el futuro. ¿Adónde queremos llegar? ¿Cómo es la empresa que estamos queriendo construir? ¿Cuáles son nuestras prioridades estratégicas? Esta visión es la que nos permite vislumbrar la organización que podrá hacerla realidad, y con ello los rasgos de liderazgo de quien será capaz de comandarla.
Objetividad y profesionalismo en la elección de sucesores. Igual que nos corresponde ser realistas, pero atrevidos, a la hora de diseñar nuestra visión de futuro y definir los talentos necesarios para cristalizarla, también nos toca ser rigurosos en el momento de evaluar a los candidatos que en la familia tengamos para conducirnos a ese porvenir.
Los miembros de la familia deben participar lo menos posible. Lo mejor es dejar el proceso en manos de un Comité de Sucesión formado por terceros que de verdad tengan interés de participar con esmero en hacer un trabajo objetivo y bien hecho. Ellos harán su recomendación a los socios con respecto a quiénes parezcan ser los más indicados para desempeñar los roles clave, sobre todo el del Líder de Dueñez.
La evaluación de las aptitudes de los posibles sucesores la pueden valorar mejor profesionales expertos en el ámbito del liderazgo, sobre todo aquellos que tengan experiencia en participar en procesos de este tipo de empresas familiares. El método y los participantes se eligen primero, después los miembros de la familia se salen del proceso, y respetan los resultados.
Programas de formación de sucesores. Los criterios de elección de candidatos y los planes de formación de los elegidos han de ser igualmente serios y profesionales. Como hemos ya descrito anteriormente, estos programas han de incluir tres fases.
Primero la fase práctica, que suele representar el 70 % del aprendizaje del futuro líder, se centra en desarrollar proyectos, desempeñar cargos, enfrentar desafíos concretos. Esto se programa con asignaciones específicas a través del tiempo, y cada vez significando retos más grandes y responsabilidades más complejas.
Luego la etapa de mentoría o coaching, que abarca asegurar que el sucesor reciba la guía de antecesores experimentados que les aconsejen, orienten y exijan en compromisos de maduración gradualmente más ambiciosos y avanzados.
Por último la fase conceptual, que se refiere a la adquisición de conocimientos en programas formales de aprendizaje en los mejores institutos o escuelas de negocio que podamos poner al alcance de los sucesores.
Cada sucesor va caminando en su propio proceso con la aseoría de sus coaches o mentores. Cada uno hace sus compromisos y los va cumpliendo. El que no cumple, se descarta a si mismo.
Fecha de entrega y plan de retiro del sucedido. El momento de entregar el poder ha sido acordado con anterioridad, y a toda fecha se llega. Pues el compromiso aquí no solo es entregar el poder, sino salir del escenario de operaciones cuanto antes. De aquí en adelante la participación del líder que se va ocurre solamente cuando el sucesor le llama. En ese momento lo que sigue es continuar su plan de retiro.
Estos son los compromisos determinantes en la sucesión. Pues lo que hay que hacer es cumplirlos. Punto.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.