Cuando hacer un viraje
Esta es una decisión mayor que puede llegar a incluir cambios en la fórmula de negocio, en la identidad de la empresa, en la estructura de la organización y en temas patrimoniales trascendentes.
¿En qué momento tenemos que actuar cuando enfrentamos situaciones de crisis o estancamiento?
Hemos vivido muchas crisis en Latinoamérica. En lugar de aprovechar tantas oportunidades de crecimiento, como sí lo han hecho varios países de Asia, nosotros las hemos dejado pasar por andar perdiendo energías con nuestras “luchas de clases”. Parece que no aprendemos. Nuestros gobernantes buscan el poder todavía con pregones anticuados de reivindicación de trabajadores y campesinos.
Hoy se nos presenta una nueva oportunidad con el tema del “nearshoring”. Los Estados Unidos y Canadá, después de los problemas tan serios que han tenido con las cadenas de suministro de origen asiático, ahora prefieren abastecerse de productos finales e intermedios de países más cercanos, y más amistosos.
¿Qué estamos haciendo los empresarios latinoamericanos para responder a esta posibilidad? Pues la verdad es que la inmensa mayoría de las inversiones que últimamente se han encaminado a ella provienen de … países asiáticos.
¿Estamos dormidos? ¿No tenemos capacidad de hacerlo? ¿No tenemos la tecnología? No es nada de esto. Es que estamos distraídos, nos lleva la inercia, nos falta ambición, no somos estratégicamente ágiles.
En días recientes publicamos con la editorial Penguin Ramdom House un libro que se titula “Viraje Estratégico: Cómo reencontrar la ruta del crecimiento en tiempos adversos”. Planteamos en él una metodología sobre cómo salir del estancamiento, o de situaciones de crisis, para conducir a los empresarios por nuevos caminos de creación de valor.
La metodología del Viraje Estratégico no solo se centra en reestructurar financieramente nuestras empresas. La idea es ir más allá, y reinventar nuestras fórmulas de negocio de una manera práctica y rápida. Hemos participado en infinidad de procesos de este tipo. Sí podemos, sí queremos esforzarnos, volcarnos hacia las oportunidades. Aunque la posibilidad del nearshoring es real y cercana, también es cierto que enfrentamos entornos inestables, inciertos y turbulentos.
Muchas compañías hoy enfrentan situaciones de deterioro en sus finanzas. En estos casos necesitamos comenzar el Viraje con medidas ágiles de saneamiento financiero, pero luego debemos seguir con un trabajo de rediseño de nuestra fórmula de negocio.
Las situaciones de estancamiento suelen ser más frecuentes que las de crisis. Varias causas las originan. A veces puede ser por exceso de dispersión competitiva, cuando intentamos atender más productos y mercados de los que podemos servir competitivamente. En otras ocasiones solo es falta de determinación y confianza, si el líder del grupo no tiene el arrojo para lanzarse a la búsqueda del crecimiento y la diversificación. Siempre hay algo de tolerancia de parte de los accionistas, que no exigen mayor rendimiento a su capital.
Ya sea por crisis o por estancamiento, el Viraje Estratégico se traduce en un conjunto de acciones de alto impacto encaminadas a provocar una transformación radical de la empresa en corto tiempo, partiendo de la identificación y solución de sus problemas de fondo y en el aprovechamiento de sus áreas clave de oportunidad.
Le corresponde a quiénes ejercen la Dueñez determinar cuándo es oportuno aplicar una estrategia de viraje. Esta es una decisión mayor que puede llegar a incluir cambios en la fórmula de negocio, en la identidad de la empresa, en la estructura de la organización y en temas patrimoniales trascendentes.
Puede ser en momentos de crisis o en situaciones de estancamiento, pero la decisión se tomará cuando el líder o el equipo de Dueñez dispongan hacerlo. Los ejecutivos no propietarios no pueden determinar esto solos. Hay riesgos y disposiciones de mucho peso de por medio. Pero si la crisis es profunda o el estancamiento se ha arraigado, no hay tiempo que perder.
Si ya están los propietarios convencidos de que hay que hacer cambios profundos en el negocio para regresar a la senda del crecimiento y la creación de valor, el momento de decidir es hoy. Si el líder actual no es capaz de hacerlo, pues tocará cambiarlo a él.
Si la situación es de viraje, no perdamos más tiempo, actuemos ya.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
Cuando hacer un viraje
Esta es una decisión mayor que puede llegar a incluir cambios en la fórmula de negocio, en la identidad de la empresa, en la estructura de la organización y en temas patrimoniales trascendentes.
¿En qué momento tenemos que actuar cuando enfrentamos situaciones de crisis o estancamiento?
Hemos vivido muchas crisis en Latinoamérica. En lugar de aprovechar tantas oportunidades de crecimiento, como sí lo han hecho varios países de Asia, nosotros las hemos dejado pasar por andar perdiendo energías con nuestras “luchas de clases”. Parece que no aprendemos. Nuestros gobernantes buscan el poder todavía con pregones anticuados de reivindicación de trabajadores y campesinos.
Hoy se nos presenta una nueva oportunidad con el tema del “nearshoring”. Los Estados Unidos y Canadá, después de los problemas tan serios que han tenido con las cadenas de suministro de origen asiático, ahora prefieren abastecerse de productos finales e intermedios de países más cercanos, y más amistosos.
¿Qué estamos haciendo los empresarios latinoamericanos para responder a esta posibilidad? Pues la verdad es que la inmensa mayoría de las inversiones que últimamente se han encaminado a ella provienen de … países asiáticos.
¿Estamos dormidos? ¿No tenemos capacidad de hacerlo? ¿No tenemos la tecnología? No es nada de esto. Es que estamos distraídos, nos lleva la inercia, nos falta ambición, no somos estratégicamente ágiles.
En días recientes publicamos con la editorial Penguin Ramdom House un libro que se titula “Viraje Estratégico: Cómo reencontrar la ruta del crecimiento en tiempos adversos”. Planteamos en él una metodología sobre cómo salir del estancamiento, o de situaciones de crisis, para conducir a los empresarios por nuevos caminos de creación de valor.
La metodología del Viraje Estratégico no solo se centra en reestructurar financieramente nuestras empresas. La idea es ir más allá, y reinventar nuestras fórmulas de negocio de una manera práctica y rápida. Hemos participado en infinidad de procesos de este tipo. Sí podemos, sí queremos esforzarnos, volcarnos hacia las oportunidades. Aunque la posibilidad del nearshoring es real y cercana, también es cierto que enfrentamos entornos inestables, inciertos y turbulentos.
Muchas compañías hoy enfrentan situaciones de deterioro en sus finanzas. En estos casos necesitamos comenzar el Viraje con medidas ágiles de saneamiento financiero, pero luego debemos seguir con un trabajo de rediseño de nuestra fórmula de negocio.
Las situaciones de estancamiento suelen ser más frecuentes que las de crisis. Varias causas las originan. A veces puede ser por exceso de dispersión competitiva, cuando intentamos atender más productos y mercados de los que podemos servir competitivamente. En otras ocasiones solo es falta de determinación y confianza, si el líder del grupo no tiene el arrojo para lanzarse a la búsqueda del crecimiento y la diversificación. Siempre hay algo de tolerancia de parte de los accionistas, que no exigen mayor rendimiento a su capital.
Ya sea por crisis o por estancamiento, el Viraje Estratégico se traduce en un conjunto de acciones de alto impacto encaminadas a provocar una transformación radical de la empresa en corto tiempo, partiendo de la identificación y solución de sus problemas de fondo y en el aprovechamiento de sus áreas clave de oportunidad.
Le corresponde a quiénes ejercen la Dueñez determinar cuándo es oportuno aplicar una estrategia de viraje. Esta es una decisión mayor que puede llegar a incluir cambios en la fórmula de negocio, en la identidad de la empresa, en la estructura de la organización y en temas patrimoniales trascendentes.
Puede ser en momentos de crisis o en situaciones de estancamiento, pero la decisión se tomará cuando el líder o el equipo de Dueñez dispongan hacerlo. Los ejecutivos no propietarios no pueden determinar esto solos. Hay riesgos y disposiciones de mucho peso de por medio. Pero si la crisis es profunda o el estancamiento se ha arraigado, no hay tiempo que perder.
Si ya están los propietarios convencidos de que hay que hacer cambios profundos en el negocio para regresar a la senda del crecimiento y la creación de valor, el momento de decidir es hoy. Si el líder actual no es capaz de hacerlo, pues tocará cambiarlo a él.
Si la situación es de viraje, no perdamos más tiempo, actuemos ya.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois