¿Gobierno corporativo?
Muchas compañías de familia que llegan a una generación donde no hay empresarios, caen en el sueño de resolver su falta de liderazgo a través de un sistema de gobierno que supla esa carencia.
El gobierno corporativo no es todo, ni para todos. Hay que estar listos para que pueda aportar valor.
Estos amigos capitalinos nos han pedido que les ayudemos a instaurar un sistema de gobierno corporativo en su empresa familiar. Es un negocio de contratos de servicio al sector salud, propiedad de tres hermanas y un hermano. Él es diplomático y vive en Viena, una de las hermanas es vecina de nosotros en Miami. Las otras dos hermanas trabajan en el negocio y tienen la mayoría del capital.
La compañía ofrece servicios a hospitales públicos y privados en la zona central de México. El director general era el hombre de confianza de su padre, con quien trabajó varios años, y conoce el negocio al derecho y al revés. Es una persona reconocida en el medio y tiene una visión ambiciosa de crecimiento.
Las dos hermanas le compraron parte de las acciones a sus hermanos y están dedicadas al negocio, pero conocen poco de la tecnología operativa y del mercado. Una de ellas se dedica a las relaciones públicas y la otra gestiona los temas de Recursos Humanos. Sienten que el director se ha apoderado de la empresa y que dependen de él para tomar cualquier decisión.
Con el fin de institucionalizar la organización y de controlar la gestión del director, nos han solicitado ayuda para crear su consejo de administración con sus respectivos comités. Nosotros tenemos que trasmitirles nuestra visión de su situación.
El gobierno corporativo no lo vemos como una etapa inicial de la institucionalización de las empresas familiares. No es muy práctico tratar de formalizar su gestión empezando con el enorme esfuerzo que implica construir un consejo que aporte valor y funcione bien. Los consejos son más un paso avanzado en la maduración de este proceso que un camino inicial para inducirlo.
La institucionalización es un camino de autonomía, más que un medio de control. En sus etapas más avanzadas se convierte en un importante soporte de la Dueñez compartida, y encuentra en los sistemas de gobierno un mecanismo de gestión colegiada donde los propietarios interactúan con los ejecutivos y les establecen sus límites, no para controlarlos, sino para propiciar su liderazgo con mayor autonomía.
En el consejo los accionistas trasmiten su mandato al director y este dialoga con ellos para traducirlo en cursos de acción concretos, para presentarles sus iniciativas estratégicas y para rendirles cuentas de su desempeño. Es un órgano para compartir el rol de dueño, que ha de centrarse en definir hacia dónde se dirige la empresa, cuál es su propósito, cómo se debe tratar a clientes, colaboradores y proveedores y con quiénes se aliará o asociará.
En resumen, el consejo es una instancia desde donde se puede institucionalizar el gobierno de una compañía. No podemos esperar que cumpla con su cometido si no comprendemos la diferencia entre gobernar y dirigir. Son dos tareas complementarias, pero diferentes.
El liderazgo al gobernar se ejerce definiendo y eligiendo las grandes misiones y caminos de creación de valor, determinando quién y cómo ejercerá el mando en la organización. El cometido de la Dueñez es la relevancia, guiando a la empresa hacia su mejor destino, hacia sus mejores posibilidades de creación de riqueza.
El liderazgo en la dirección se ejerce gestionando los recursos, procesos y sistemas, ejecutando y haciendo realidad las misiones definidas y convirtiéndolas en objetivos y estrategias específicas de acción. El cometido de la dirección es la eficiencia, operando el día a día y ayudando a atender a todas las partes interesadas.
Es ingenuo esperar que propietarios que no comprenden a profundidad el negocio serán capaces de gobernar a ejecutivos expertos. El Consejo no puede sustituir empresarios desconocedores. Gobernar a través del consejo es una tarea que demanda visión, liderazgo y experiencia, y exige mucha dedicación y empeño.
Muchas compañías de familia que llegan a una generación donde no hay empresarios, caen en el sueño de resolver su falta de liderazgo a través de un sistema de gobierno que supla esa carencia.
Esperemos que nuestras amigas definan con tino qué hacer con su empresa y logren hacer realidad su querencia.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
¿Gobierno corporativo?
Muchas compañías de familia que llegan a una generación donde no hay empresarios, caen en el sueño de resolver su falta de liderazgo a través de un sistema de gobierno que supla esa carencia.
El gobierno corporativo no es todo, ni para todos. Hay que estar listos para que pueda aportar valor.
Estos amigos capitalinos nos han pedido que les ayudemos a instaurar un sistema de gobierno corporativo en su empresa familiar. Es un negocio de contratos de servicio al sector salud, propiedad de tres hermanas y un hermano. Él es diplomático y vive en Viena, una de las hermanas es vecina de nosotros en Miami. Las otras dos hermanas trabajan en el negocio y tienen la mayoría del capital.
La compañía ofrece servicios a hospitales públicos y privados en la zona central de México. El director general era el hombre de confianza de su padre, con quien trabajó varios años, y conoce el negocio al derecho y al revés. Es una persona reconocida en el medio y tiene una visión ambiciosa de crecimiento.
Las dos hermanas le compraron parte de las acciones a sus hermanos y están dedicadas al negocio, pero conocen poco de la tecnología operativa y del mercado. Una de ellas se dedica a las relaciones públicas y la otra gestiona los temas de Recursos Humanos. Sienten que el director se ha apoderado de la empresa y que dependen de él para tomar cualquier decisión.
Con el fin de institucionalizar la organización y de controlar la gestión del director, nos han solicitado ayuda para crear su consejo de administración con sus respectivos comités. Nosotros tenemos que trasmitirles nuestra visión de su situación.
El gobierno corporativo no lo vemos como una etapa inicial de la institucionalización de las empresas familiares. No es muy práctico tratar de formalizar su gestión empezando con el enorme esfuerzo que implica construir un consejo que aporte valor y funcione bien. Los consejos son más un paso avanzado en la maduración de este proceso que un camino inicial para inducirlo.
La institucionalización es un camino de autonomía, más que un medio de control. En sus etapas más avanzadas se convierte en un importante soporte de la Dueñez compartida, y encuentra en los sistemas de gobierno un mecanismo de gestión colegiada donde los propietarios interactúan con los ejecutivos y les establecen sus límites, no para controlarlos, sino para propiciar su liderazgo con mayor autonomía.
En el consejo los accionistas trasmiten su mandato al director y este dialoga con ellos para traducirlo en cursos de acción concretos, para presentarles sus iniciativas estratégicas y para rendirles cuentas de su desempeño. Es un órgano para compartir el rol de dueño, que ha de centrarse en definir hacia dónde se dirige la empresa, cuál es su propósito, cómo se debe tratar a clientes, colaboradores y proveedores y con quiénes se aliará o asociará.
En resumen, el consejo es una instancia desde donde se puede institucionalizar el gobierno de una compañía. No podemos esperar que cumpla con su cometido si no comprendemos la diferencia entre gobernar y dirigir. Son dos tareas complementarias, pero diferentes.
El liderazgo al gobernar se ejerce definiendo y eligiendo las grandes misiones y caminos de creación de valor, determinando quién y cómo ejercerá el mando en la organización. El cometido de la Dueñez es la relevancia, guiando a la empresa hacia su mejor destino, hacia sus mejores posibilidades de creación de riqueza.
El liderazgo en la dirección se ejerce gestionando los recursos, procesos y sistemas, ejecutando y haciendo realidad las misiones definidas y convirtiéndolas en objetivos y estrategias específicas de acción. El cometido de la dirección es la eficiencia, operando el día a día y ayudando a atender a todas las partes interesadas.
Es ingenuo esperar que propietarios que no comprenden a profundidad el negocio serán capaces de gobernar a ejecutivos expertos. El Consejo no puede sustituir empresarios desconocedores. Gobernar a través del consejo es una tarea que demanda visión, liderazgo y experiencia, y exige mucha dedicación y empeño.
Muchas compañías de familia que llegan a una generación donde no hay empresarios, caen en el sueño de resolver su falta de liderazgo a través de un sistema de gobierno que supla esa carencia.
Esperemos que nuestras amigas definan con tino qué hacer con su empresa y logren hacer realidad su querencia.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois