¿Quién determina la velocidad de entrega del poder?
Durante los últimos 30 años hemos acompañado a familias empresarias en sus travesías de sucesión. Con cada una hemos vivido una experiencia diferente, todas llenas de aprendizajes valiosos. Cada una nos ha dejado lecciones enriquecedoras que han ido conformando nuestro sistema de gestión de esta materia.
Ahora trabajamos con media docena de grupos familiares en los que participamos activamente en alguna fase de su proceso sucesorio. En ellas interactuamos con el líder de Dueñez actual y con uno o varios miembros de la siguiente generación. En todas, esos miembros forman parte del equipo que comanda los caminos de generación, multiplicación y captura de valor.
Es cada vez más retador mantenerse en la senda de creación de riqueza. Son muchos los desafíos, tanto en el ámbito de hacer negocio, como en el de construir la armonía. En el primero tenemos que desarrollar líderes que sean capaces de gobernar de manera colegiada la construcción de organizaciones flexibles y ambidiestras, que sepan explotar el potencial de creación de valor de las fórmulas de negocio actuales, así como innovar los modelos de negocio del futuro.
En el tema de la familia fortalecer la armonía se trata de aprender a dialogar, de crear una visión común, de generar y respetar normas de convivencia y de orquestar un sistema de gobierno funcional y efectivo.
El empoderamiento de los sucesores en estas dos grandes tareas es un arte difícil de dominar. No es una entrega de estafeta instantánea como en las carreras de relevos. En la realidad es una vía larga donde se traspasan responsabilidades, se abren y toman espacios, se calibra y se prueba, se entrena y se exige, se arriesga, se avanza y se retrocede, hasta que cada cuota de poder queda en la cancha del sucesor.
Este abrir y calar ensayos graduales de empoderamiento puede durar muchos años. Todo dependerá de la disposición del líder actual y del atrevimiento y capacidad de aprendizaje de los sucesores. A veces nos frustrará que el predecesor no termina de soltar cada tramo, a veces nos desesperará que el sucesor no asume cabalmente el compromiso de manejarlo.
En este engranaje de estira y afloje hay dos tiempos, el tiempo del sucesor y el tiempo del sucedido. Tarde o temprano los dos tienen que encontrarse para lograr el cometido, que es la autonomía del primero. El representa el futuro, la supervivencia, la continuidad.
El tiempo del lider actual
El tiempo del líder actual lo condicionan varios factores. Por un lado, él es el actual responsable de los resultados de la empresa, y si tiene otros socios a quienes debe su compromiso, pues le corresponde rendirles cuentas. Su propio timing tiene que ver con el alistamiento de su sucesor y con el alistamiento de sí mismo. Necesita sentir plena confianza de que quien le sigue está maduro, a punto para asumir el rol.
También requiere de sentirse preparado él para salir de la cancha que está entregando. En esto también influyen sus expectativas sobre su siguiente quehacer, tanto dentro como fuera de la compañía.
Por otro lado, el tiempo del sucesor tiene que ver con su velocidad de aprendizaje, que al final se traduce en la eficacia con la que va asumiendo las responsabilidades en cada cancha que va tomando y con su determinación para hacerse cargo de cada vez más parte de ellas. Su empuje es crucial, pero sin violentar los tiempos de su predecesor.
Los dos relojes no son fáciles de sincronizar. No siempre marcarán la misma hora. Ambos tienen el tiempo limitado, el líder actual porque sus habilidades y fuerzas irán menguando. El sucesor porque se le pasa el momento, se le va el tren. Solo se aprende a gobernar haciéndolo, sin sentir el peso en la espalda no se aprende. Las vías de coordinar los dos tiempos se centran todas en el diálogo abierto y la confianza mutua.
Los tiempos de la sucesión
¿Quién determina la velocidad de entrega del poder?
Durante los últimos 30 años hemos acompañado a familias empresarias en sus travesías de sucesión. Con cada una hemos vivido una experiencia diferente, todas llenas de aprendizajes valiosos. Cada una nos ha dejado lecciones enriquecedoras que han ido conformando nuestro sistema de gestión de esta materia.
Ahora trabajamos con media docena de grupos familiares en los que participamos activamente en alguna fase de su proceso sucesorio. En ellas interactuamos con el líder de Dueñez actual y con uno o varios miembros de la siguiente generación. En todas, esos miembros forman parte del equipo que comanda los caminos de generación, multiplicación y captura de valor.
Es cada vez más retador mantenerse en la senda de creación de riqueza. Son muchos los desafíos, tanto en el ámbito de hacer negocio, como en el de construir la armonía. En el primero tenemos que desarrollar líderes que sean capaces de gobernar de manera colegiada la construcción de organizaciones flexibles y ambidiestras, que sepan explotar el potencial de creación de valor de las fórmulas de negocio actuales, así como innovar los modelos de negocio del futuro.
En el tema de la familia fortalecer la armonía se trata de aprender a dialogar, de crear una visión común, de generar y respetar normas de convivencia y de orquestar un sistema de gobierno funcional y efectivo.
El empoderamiento de los sucesores en estas dos grandes tareas es un arte difícil de dominar. No es una entrega de estafeta instantánea como en las carreras de relevos. En la realidad es una vía larga donde se traspasan responsabilidades, se abren y toman espacios, se calibra y se prueba, se entrena y se exige, se arriesga, se avanza y se retrocede, hasta que cada cuota de poder queda en la cancha del sucesor.
Este abrir y calar ensayos graduales de empoderamiento puede durar muchos años. Todo dependerá de la disposición del líder actual y del atrevimiento y capacidad de aprendizaje de los sucesores. A veces nos frustrará que el predecesor no termina de soltar cada tramo, a veces nos desesperará que el sucesor no asume cabalmente el compromiso de manejarlo.
En este engranaje de estira y afloje hay dos tiempos, el tiempo del sucesor y el tiempo del sucedido. Tarde o temprano los dos tienen que encontrarse para lograr el cometido, que es la autonomía del primero. El representa el futuro, la supervivencia, la continuidad.
El tiempo del lider actual
El tiempo del líder actual lo condicionan varios factores. Por un lado, él es el actual responsable de los resultados de la empresa, y si tiene otros socios a quienes debe su compromiso, pues le corresponde rendirles cuentas. Su propio timing tiene que ver con el alistamiento de su sucesor y con el alistamiento de sí mismo. Necesita sentir plena confianza de que quien le sigue está maduro, a punto para asumir el rol.
También requiere de sentirse preparado él para salir de la cancha que está entregando. En esto también influyen sus expectativas sobre su siguiente quehacer, tanto dentro como fuera de la compañía.
Por otro lado, el tiempo del sucesor tiene que ver con su velocidad de aprendizaje, que al final se traduce en la eficacia con la que va asumiendo las responsabilidades en cada cancha que va tomando y con su determinación para hacerse cargo de cada vez más parte de ellas. Su empuje es crucial, pero sin violentar los tiempos de su predecesor.
Los dos relojes no son fáciles de sincronizar. No siempre marcarán la misma hora. Ambos tienen el tiempo limitado, el líder actual porque sus habilidades y fuerzas irán menguando. El sucesor porque se le pasa el momento, se le va el tren. Solo se aprende a gobernar haciéndolo, sin sentir el peso en la espalda no se aprende. Las vías de coordinar los dos tiempos se centran todas en el diálogo abierto y la confianza mutua.