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Transición a familia empresaria

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Carlos Dumois |
25 de enero, 2024
El contenido en la sección de Opinión es responsabilidad exclusiva del autor y no representa necesariamente la postura o la línea editorial de República.
 

No es fácil evolucionar de empresa familiar a familia empresaria. Pocos logran superar los retos que se interponen en el camino. 

Los miembros de muchos negocios familiares pretenden calificar a su familia como empresaria. El término se generaliza, pero lleva consigo muchas mezcolanzas. Aclaremos. 

Empresa Familiar es aquella donde se confunde frecuentemente lo familiar con lo empresarial. Muchas decisiones se toman con cierta informalidad. Es decir, se mezclan los motivos de negocio, de eficiencia, de relevancia, de creación de valor, con otros de familia, de equidad, de apoyo familiar, de amor. 

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Familia empresaria no solamente es la que participa en el capital y el manejo de negocios comunes, esto no es suficiente para calificarla así. El criterio fundamental es la capacidad de continuar creando riqueza por generaciones. No es fácil llegar ahí, hay que trabajar duro por décadas y desarrollar ciertas cualidades. 

Por otro lado, si se desatienden sus valores distintivos, si se descuidan las actitudes y comportamientos, si se pierden sus cualidades, las familias empresarias pueden degradarse y dejar de ser tales. 

Las verdaderas familias empresarias son contadas y suelen llegar a otras esferas. Enfrentan una serie de retos cuando buscan dar el brinco y ascender a la segunda categoría. Ahora quiero compartir algunos de esos desafíos. 

Proceso de “juniorización”. No es raro caer en estas formas de actuar y estilos de vida. Autos lujosos, helicópteros y jets privados innecesarios, yates y viajes extravagantes.  

La vida de un junior suele estar rodeada de lujos y eventos de élite. Pero lo que más le distingue es la frivolidad con la que viven. No se comprometen con su realidad y se limitan a quedarse con lo banal. 

Pero el problema no solo es la frivolidad y el gasto desmedido. Lo peor es que esto se acompañe de una pérdida de la noción del valor del dinero, e incluso de la incapacidad de generarlo por cuenta propia. Estos socios generalmente le complican la vida a los socios activos que se dedican a crear valor. Muy grave cuando la mayoría de los accionistas van adquiriendo estas conductas.   

La dependencia del core business. Los negocios de familia suelen estar atados a una fórmula de negocio creada por el fundador. Esta fórmula puede mantener su vigencia por décadas, pero en los entornos actuales el quehacer del dueño necesita centrarse en buena parte en renovar, o incluso reinventar el modelo de negocio a través de la innovación y la diversificación. 

El temor a asumir riesgos desconocidos muchas veces conduce a las familias a ser más prudentes y temerosas y a no explorar con agilidad en nuevas avenidas de creación de valor. Este miedo puede contener la flexibilidad necesaria que estos tiempos nos demandan 

y mermar viva la capacidad emprendedora.  

Dispersión del talento empresarial. Cuando el fundador o sus hijos definen en su protocolo familiar que los hijos no pueden trabajar en la compañía, están inocentemente buscando que la empresa avance en su proceso de institucionalización.  

Años más tarde se dan cuenta que esta medida puede haber alejado a los hijos y sobrinos para siempre. Si ellos encuentran oportunidades de crecer profesional o empresarialmente en otros negocios fuera del grupo, después cuando queramos reintegrarlos para darle continuidad al proyecto familiar, pueden haber perdido el interés y prefieran seguir siendo empresarios por cuenta propia. 

Apatía y desinterés. A lo largo de los años, cuando son solo unos cuantos los miembros de la familia quienes se mantienen activos en la gestión de los negocios, los socios pasivos se vuelven mayoría. Estos accionistas van perdiendo gradualmente el interés en los temas empresariales conjuntos y van desarrollando otros proyectos aparte. A la hora que los invitamos a participar en cualquier actividad en común es difícil atraer su atención. 

El espíritu de Dueñez sustentado en valores y hábitos superiores conforman la mentalidad característica de las familias empresarias. Son rasgos culturales que se adquieren a través de años de esfuerzo. Se necesita una enorme vocación y madurez para desarrollarlos. ¿Los tendrá mi familia? 

El autor de esta columna es Carlos A. Dumois es Presidente y  Socio Fundador de CEDEM. 
Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois