Política
Política
Empresa
Empresa
Investigación y Análisis
Investigación y Análisis
Internacional
Internacional
Opinión
Opinión
Inmobiliaria
Inmobiliaria
Agenda Empresarial
Agenda Empresarial

Sistemas de gestión

.
Carlos Dumois |
17 de marzo, 2023

Nuestra forma de ejercer el liderazgo no puede basarse en el pasado, se vuelve obsoleta.

Este empresario, Manuel Antonio Garcés, me pidió que loacompañara otra vez a reunirnos con cada uno de sus hijospara retroalimentarlos por sus resultados del año. Llevamosvarios periodos haciendo estas reuniones. El año pasado ya los hijos quedaron descontentos con la forma como lashemos manejado.

Juan Carlos es el mayor, tiene 38 años, estudió Ingeniería Industrial y luego un MBA en Kellogg Business School. Trabajó 3 años en Procter & Gamble y lleva muchos años en la compañía en distintas áreas. Ahora es el Director Comercial.

SUSCRIBITE A NUESTRO NEWSLETTER

Pedro Luis, el segundo, tiene 36 años. Estudió Finanzas y luego un MBA en New York University. Trabajó 4 años en PWC en los Estados Unidos, y luego se regresó a la empresa. Ahora ocupa el cargo de Gerente de Planeación Financiera.

Ana María es la más joven de los tres. Tiene 33 años. Estudió Administración de Empresas y luego una Maestría en Desarrollo Organizacional en la Universidad de Pepperdine. Trabajo dos años en Mercer Consulting y ahora dirige el área de Formación y Desarrollo dentro de la Dirección de Capital Humano.

Los tres pasaron varios veranos en la compañía y han trabajado en diferentes departamentos. La conocen bien y se sienten muy comprometidos con ella.

Por insistencia del padre volvimos a juntarnos con cada uno de ellos. La dinámica fue la misma. Aunque cada hijo tiene sus perspectivas estratégicas y pefieren dialogar sobre los retos del futuro, el padre otra vez los cuestionó por sus tareas pendientes y por las de sus colaboradores. Los hijos mostraron su inconformidad por “perder el tiempo” en temas operativos.

Después de las sesiones abordamos de nuevo con el padre el tema de los estilos de gestión. En esta ocasión ya se molestó. Me dijo que con esa forma de dirigir habían tenido éxito.Una vez más le comenté que esa manera de ejercer el liderazgo debe haber sido muy eficaz durante las primeras etapas del negocio, pero ahora que habían crecido, y que tenía una estructura compleja con ejecutivos de otro calibre, tenía que evolucionar.

En general la Gestión por Tareas se centra en lo que hacen los subalternos. El jefe precisa lo que tienen que hacer y le da seguimiento a sus avances, logros y dificultades.

La Dirección por Objetivos se orienta a precisar las metas a las que los colaboradores se comprometen. El jefe analiza, negocia y acuerda con ellos los compromisos en términos de objetivos específicos y luego revisa su desempeño con los indicadores que se derivan de los mismos.

La Gestión por Misiones se enfoca en definir el propósito corporativo. El jefe delibera con su equipo la visión de futuro y los grandes lineamientos estratégicos. Luego dialoga periódicamente con ellos para reevaluar la posición de la empresa y los ajustes que necesitan hacer.

Generalmente los fundadores de grupos familiares hacen crecer sus negocios con un estilo centrado en tareas. Al crecer les toca hacer la transición hacia la Dirección por objetivos. Este cambio implica un esfuerzo arduo de años. Muchos nunca lo logran del todo, y siguen arrastrando sus prácticas anteriores.

Si la organización sigue creciendo y evolucionando, los fundadores o el hijo elegido para sucederle en muchos casos delega la Dirección General y brinca a la Presidencia del Consejo de Administración. Es en esta etapa donde necesita darse la trransformación más complicada, pues tienen que evolucionar hacia la Gestión por Misiones.

Persistir en dirigir por tareas, aunque muy efectiva cuando los colaboradores necesitan seguir con disciplina las instrucciones del líder, tiene sus implicaciones en grandes organizaciones. Orienta los diálogos hacia la operación, es muy datallista y puede desalentar a gerentes creativos e innovadores.

La Dirección por Objetivos, por su parte, cuando pretendemos aplicarla con sucesores que queremos formar en el ejercicio de la Dueñez, los concentra en labores del management y les dificulta adquirir la perspectiva de más largo plazo, de los costos de oportunidad, de lo que están dejando de hacer.

Revisemos nuestro estilo de gestión. Si nos corresponde cambiar enfrentémoslo con seriedad. Eso tenemos que lograr con Manuel Antonio.

 

c_dumois@cedem.com.mx 

http://www.cedem.com.mx 

Carlos A. Dumois esPresidente y

Socio Fundador deCEDEM.

 

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A.Dumois.